Том ДеМарко - Вальсируя с медведями

• Название: Вальсируя с медведями
• Автор: Том ДеМарко
• Жанр: Деловая литература

В этой книге Том ДеМарко и Тимоти Листер, авторы бестселлера Peopleware, рассказывают, как идентифицировать риски, управлять ими и извлекать выгоду из рисков.

"Избегать рисков – дело проигрышное. Раньше вы могли бы отнестись к проекту, свободному от рисков, как к неожиданному подарку судьбы и благодарили бы звезды за эту редкую удачу – легкий проект. Мы реагировали так же. Какими глупцами мы были! Проекты без риска – удел неудачников.

Риски и выгоды всегда ходят рука об руку. Компании, избегающие рисков и концентрирующие усилия только на том, что наверняка умеют делать хорошо, засевают поле для своих соперников. Проект полон рисков потому, что ведет вас нехожеными тропами. Он может расширить ваши возможности так, что это сведет с ума ваших конкурентов. В идеале – до такой степени, что конкурентам будет уже нечем ответить".

---

1. Ставьте вопрос в явном виде в терминах ночного кошмара: почему-то это также помогает преодолеть действие неписаных правил, независимо от того, насколько присуще было корпоративной культуре позитивное мышление, ведь по-прежнему считается вполне нормальным вскочить ночью из-за жутких мыслей. Спросите людей, каковы их худшие опасения относительно проекта. Когда они просыпаются в холодном поту от ужаса за проект, что пугает их?

2. Используйте хрустальный шар: Представьте, что у вас есть доступ к хрустальному шару или способность узнавать чудом заголовки газет следующего года. Представьте, что это подглядывание в будущее свидетельствует о бедствии, постигшем проект, но что это за беда? Или, представьте, что ваша компания попала в «колонку идиотов» в журнале The Wall Street Journal, которая располагается посредине первой страницы, а причиной стали бы ужасы, которые творятся с этим проектом. Теперь задайтесь вопросом: «Как это могло случиться?»

3. Опишите противоположные виды на будущее: Попросите людей описать свои самые радужные мечты относительно проекта, а затем обсудите прямо противоположную версию.

4. Спрашивайте о провале, в котором нет виновных: Как может проект потерпеть неудачу без того, чтобы это было чьей-то виной?

5. Спрашивайте о провале, в котором есть конкретные виновники: Спросите людей: «Как бы мог проект провалиться по нашей собственной вине? по вине пользователя? по вине руководства? по вашей вине?» (Это работает, если только убедиться, что все повлечены в действие).

6. Представьте себе частичную неудачу: Спросите, как мог бы проект преуспеть в целом, по оставить одного конкретного участника неудовлетворенным или разгневанным.

Мозговые штурмы стремительны и яростны, поэтому нужно заранее сделать некоторые приготовления, чтобы не пропустить ни одного предположения. Убедитесь, что обязанность следить за этим возложена не на фасилитатора.

Этап 2: построение сценария

Теперь вернемся к предполагаемым катастрофам и поочередно будем рассматривать их и воображать сценарии, которые могли бы привести к каждому из результатов. Придумывание сценариев может быть совершенно механическим, но вопрос о вине может повиснуть в воздухе, поэтому можно ожидать здесь некоторой напряженности. Здесь тоже нужно заранее продумать механизм улавливания и сохранения всей информации и использовать его, чтобы внезапно усилившаяся напряженность не помогла упустить те моменты, которые требуют самого пристального внимания.

Стоит приписать хотя бы предположительную вероятность этим сценариям. Очевидно, что наиболее невероятные сценарии менее ценны, поскольку не оправдывают усилий по дальнейшему рассмотрению. Но бдительно относитесь к низким вероятностям, которые группа может приписывать определенным сценариям, ведь кто-то предложил их и для этого человека, возможно, это не было вопросом, которым можно пренебречь.

Вместо того чтобы проводить анализ вероятности на месте, можно отложить его для проведения потом в подгруппах. Это даст некоторые эмпирические свидетельства для определения того, стоит или не стоит беспокоиться по поводу данного сценария.

Этап 3: анализ основных причин

Имея перед собой сценарии, все могут вместе определить потенциальную основную причину. Это гораздо легче сделать до того, как сценарий начал по-настоящему реализовываться. Когда сценарий воспринимается всего лишь как абстракция, то есть какая-то ерунда, которая могла бы приключиться, можно рассматривать причины без поиска виноватых: «Ну, не могу вообразить, чтобы это случилось, разве что какой-то идиот украдет часть персонала, чтобы использовать как «пожарную команду», в другом месте». Такое достаточно легко сказать, пока на самом деле катастрофа не произошла, даже если потенциальный идиот находится вместе с нами в этой комнате. Ваши риски являются основными причинами сценариев, которые могут привести к катастрофическим результатам.

Анализ основных причин сложнее, чем кажется. Причина этого не только во влиянии неписаных правил, но и в сложности понятия «основная» (определении того, достаточно ли глубока причина). Этот процесс успешнее осуществляет группа, чем отдельный индивидуум. За полезными подсказками по проведению сессий анализа основных причин обратитесь к соответствующему разделу ссылок в конце книги.

Взаимовыгодная альтернатива

Взаимовыгодная спиральная модель процессов[25] Барри Боэма (Barry Boehmi) соединяет многое из достижений человеческого разума, сделанных до сегодняшнего дня. (См. ссылки в конце книги или сайт RISKOLOGY). Она объединяет:

• жизненный цикл, развивающийся по спирали

• систему показателей (конкретнее, СОСОМО II)

• управление рисками

• «теорию W» группового взаимодействия

Это – способ руководства IT-проектами в свете тех проблем, которые обычно преследуют каждое такое предприятие.

С уникальным подходом Боэма к разработке программного обеспечения стоит познакомиться по причинам, выходящим далеко за пределы данной книги. Однако мы упоминаем об этом здесь, чтобы описать один из незначительных аспектов взаимовыгодной стратегии, бросающий полезный свет на обнаружение рисков.

При взаимовыгодной стратегии проект строится на честном обязательстве отыскать всех участников проекта и узнать у каждого так называемые выигрышные условия, которые, с их точки зрения, обеспечивали бы успех проекта. Согласно этой методологии, требования определены как набор условий выигрыша. Ничто нельзя считать требованием, если никто не идентифицирует его как одно из своих условий выигрыша. Иногда условия выигрыша конфликтуют, особенно по мере роста числа участников проекта. Условие выигрыша, выраженное одной из сторон, может затруднить или сделать невозможным достижение выигрышных условий, выраженных другими сторонами. При взаимовыгодной стратегии любая пара выигрышных условий, между которыми существует конфликт или напряженность, представляет собой риск.

Вы можете суметь использовать модель Боэма для обнаружения рисков, которые иначе было бы невозможно выявить. Очень много рисков, затрагивающих IT-проекты, возникли непосредственно из-за конфликтующих условий выгоды для различных участников, а использование модели Боэма ведет прямо к сути этой основной проблемы. Если даже ваш проект не выполняет формального и полного выяснения выигрышных условий, вы можете сами поразмышлять над условиями выигрыша в процессе определения рисков. Рассматривайте это как одну из уловок, которыми вы пользуетесь. Спросите участников: «Можете ли вы придумать очевидное условие выигрыша для данного проекта, которое находилось бы в конфликте с чьей-то еще выигрышной стратегией?» Каждый выявленный конфликт – это потенциальный риск.

Глава 15 Динамика управления рисками

Несмотря на неоднократно повторявшиеся утверждения, что управление рисками должно быть постоянной деятельностью, у вас могло все же остаться ощущение, что им по-настоящему занимаются в начале проекта, а затем (не считая эпизодического пустословия) спокойно забывают о нем до следующего проекта.

Возможно, так могли бы решать проблемы управления рисками существа, наделенные даром абсолютного предвидения, но не мы. Когда проекты проваливаются, то часто это происходит примерно на середине, поэтому именно в это период управление рисками нужно проводить особенно активно. Причины проблем почти всегда возникают еще раньше, но их осознание приходит примерно на середине проекта: на начальной стадии проекта дело кажется идущим без помех, а затем все разваливается. Эту стадию проекта можно назвать «Возмездие»: к нам возвращаются наши прошлые грехи, включая плохое планирование, пропущенные задачи, плохо построенные отношения, скрытые допущения, излишнюю надежду на везение и т.п.

В этой главе мы рассмотрим роль управления рисками в период Возмездия и далее, вплоть до конца проекта.

Управление рисками, начиная с периода Возмездия

Вот наш краткий список мер по управлению рисками, которые нужно осуществлять в период с середины проекта и далее, до самого конца:

1. непрерывный мониторинг показателей наступления рисков в поисках такого риска из списка, который кажется готовым перейти из разряда «всего лишь скверной возможности» в разряд «реальных проблем»

2. продолжение выявления рисков

3. сбор данных для наполнения хранилища рисков (базы данных для определения количественного влияния проблем, наблюдавшихся в прошлом)

4. ежедневное отслеживание показателей завершенности (см. ниже)

Пункты 1 и 2 были рассмотрены в главах 9 и 14, и здесь мы к ним не будем возвращаться. Пункты 3 и 4 относятся к системе показателей: количественным показателям размера, целей и содержания, сложности и состояния проекта. Эти показатели и будут предметом этой и следующей глав.