Том ДеМарко - Вальсируя с медведями

• Название: Вальсируя с медведями
• Автор: Том ДеМарко
• Жанр: Деловая литература

В этой книге Том ДеМарко и Тимоти Листер, авторы бестселлера Peopleware, рассказывают, как идентифицировать риски, управлять ими и извлекать выгоду из рисков.

"Избегать рисков – дело проигрышное. Раньше вы могли бы отнестись к проекту, свободному от рисков, как к неожиданному подарку судьбы и благодарили бы звезды за эту редкую удачу – легкий проект. Мы реагировали так же. Какими глупцами мы были! Проекты без риска – удел неудачников.

Риски и выгоды всегда ходят рука об руку. Компании, избегающие рисков и концентрирующие усилия только на том, что наверняка умеют делать хорошо, засевают поле для своих соперников. Проект полон рисков потому, что ведет вас нехожеными тропами. Он может расширить ваши возможности так, что это сведет с ума ваших конкурентов. В идеале – до такой степени, что конкурентам будет уже нечем ответить".

---

Точно указанная стоимость и туманно намеченные выгоды приводят к искажению анализа выгод и затрат и (функционально-стоимостного анализа). Важнее, что из-за этого становится невозможным разумное управление рисками. Когда риски рассматриваются по одиночке, невозможно обосновать любое конкретное значение риска. В результате единственным разумным подходом оказывается самое сильное противодействие.

Все это ведет к неизбежному принципу:

Затраты и выгоды следует определять с одинаковой точностью

Когда выгоду нельзя указать точнее, чем «Нам это необходимо», тогда и указание по затратам пусть будет «это окажется дороговато». Если затраты указаны в диаграмме риска, выгоды должны быть указаны в такой же форме (подробнее об этом см. главы 21-23).

Вопрос ответственности

Когда руководители разработки несут ответственность за проект, они обязаны представить в явном виде заданный бюджет времени и затрат, снабженный указанием на присущие проекту неопределенности (например, в форме диаграммы риска). Затем они должны руководить проектом так, чтобы подтвердить свои предсказания. Здесь появляются два компонента: предсказанная и реализованная производительность.

Аналогично, участники проекта должны быть ответственны за предсказанные и реализованные выгоды. Точность или неточность этих количественных оценок выгоды должна быть примерно равна точности или неточности затрат.

Оправдания: 45328 причин, по которым мы не можем точно указать выгоду

Оправдания для плохо прогнозируемых выгод стали удивительно искусными. Наиболее типичен такой вариант:

«Преимуществом данной системы является то, что мы сумеем с ее помощью выжить, <подходяшее к случаю междометие>!».

Как указывает наш коллега Майк Сильвз (Mike Silves), это в чистом виде силовая игра. Выживание можно выразить в терминах проникновения на рынок, увеличения доходов, заработков, повторных заказов и т.п., причем все это количественно измеримо. Силовая игра утверждает, что подающий заявку на финансирование должен быть свободен от низменных соображений вроде численного обоснования в силу важности заявки, не говоря уж о значимости самого лица, подающего заявку. Еще более существенной, хотя и потаенной является потребность лица, дающего заявку, не отчитываться ни в какой форме в том, как внедрение предлагаемой им системы реально влияет на его финансовое вознаграждение.

Среди других причин, по которым компании не делают тщательных предсказаний выгоды и оценок реализации выгоды, встречаются следующие:

• Система слишком мала для нас, чтобы стоило беспокоиться о ней.

• Нет выбора, создавать или не создавать эту систему.

• Создать систему требует контролирующий орган.

• Выгода полностью определяется соответствием потребности рынка.

• Система является заменой ныне действующей системы.

• Заявка исходит с самого верха.

• Выгода слишком неопределенна и не поддается количественной оценке.

• Заказчик сказал: «Поверьте мне, это стоит сделать».

• Оценка выгоды все равно не будет правдоподобной.

По этому последнему пункту наш коллега Стив МакМенамин, в бытность вице-президентом Edison International, отметил следующее:

Есть класс подразумеваемой экономии, называемый мною «общая производительность». Он имеет следующую форму: «Если применить новую систему сбора данных, каждый работник сэкономит хотя бы две минуты в день, что добавляет к среднегодовой экономии по организации в целом 42 квазиллиона долларов». Нельзя сказать, что в таких заявлениях нет ни крупицы потенциальной правды. Но они являются таким надежным прикрытием для дурацких проектов и предлагающих их консультантов, что заявления о выгоде «общей производительности» встречают уничтожающим и обычно вполне заслуженным презрением. Я обычно сомневаюсь в них по крайней мере на 100%.

Здесь претензии на ничтожную выгоду, которая к тому же широко размазана ровным слоем. Когда выгода от производительности велика и сфокусирована, обоснование может быть гораздо убедительнее.

Мы еще не включили в свой список причин, по которым компании не делают точных предсказаний выгоды и оценок ее реализации, такую причину, которая часто встречается, но редко упоминается: выгода является крохотной или несуществующей. Как общее практическое правило можно принять, что при отсутствии количественной оценки выгоды, ее нет вовсе.

Самые большие риски вашей компании

Какое все это имеет отношение к риску и управлению рисками? До сих пор мы рассматривали управление рисками на уровне руководителей проектов и руководителей IT-служб. Теперь поднимемся на одну ступень выше. В то время как на уровне IT самые большие риски являются технологическими (связанными с продуктом либо <……> связанными с проектом), самые большие риски <……> потраченным на малоценные проекты усилиям и <……> стоимости упущенных ценных проектов.

Решительная позиция по принятию рисков должна руководствоваться выгодой. Количество рисков, которое вы готовы принять должны являться функцией от того, какова может быть выгода от этого риска.

ТРЛ: В 1990-х годах многие из моих клиентов зациклились на улучшении неправильных процессов. Они все помешались на процессе построения проектов. Единственный по-настоящему значимый процесс – это тот, который определяет какие проекты стоит осуществлять. По иронии судьбы, в некоторых из известных мне компаний, особенно озабоченных процессами, не существует определенного процесса инициации проекта – это делается авторитарным решением.

Пять элементов расчета выгоды

Настойчивое утверждение того, что ответственность за выгоду от системы эквивалентна ответственности за расходы, ведет к следующей схеме расчета выгоды:

• Участники проекта объявляют ожидаемую выгоду в то же самое время, когда разработчики объявляют ожидаемые стоимость и расписание работ, причем с одинаковой точностью.

• Участники проекта выражают неопределенность своих ожиданий по выгоде тем же способом, каким разработчики указывают неопределенность в своих расчетах стоимости и расписания (см. подробности в главе 21).

• Участники проекта оценивают сравнительную ценность компонентов системы, чтобы обеспечить основу для выбора версии и осуществлять разумный анализ чувствительности и инкрементный анализ выгод и затрат (см. подробности в главе 22).

• Руководство утверждает проект на основе тщательного сравнения выгод и затрат, а также сопутствующих им неопределенностей (см. подробности в главе 23).

• Руководство оценивает фактическое значение выгоды и проводит оценку для получения входных данных для процесса анализа после завершения проекта.

Этот подход примерно совпадает с тем, что Барри Боэм (Barry Boehm) называет разработкой программного обеспечения на основе ценности (Value-Based Software Engineering). Боэм так комментирует необходимость стоимостной основы:

Разработка программного обеспечения в основе своей является контактным видом спорта. В разработке программного обеспечения, как в регби, никакая теория о том, как преуспеть в схватке за мяч, не идет ни в какое сравнение с реальным опытом, полученном в гуще нескольких таких схваток.

Далее, теория, с которой знакомится большинство современных студентов, охватывает примерно 15% того, с чем им предстоит столкнуться на практике. Большая часть ее основывается на модели разработки программного обеспечения как работе с поставленным заданием по написанию и отладке кода на основе постоянного (неизменного) набора требований. Это было хорошей моделью в 1970-х годах… но сейчас явно устарело. В 1970-х годах программное обеспечение составляло небольшую часть в большинстве систем, а стабильность требований означала, что вы часто могли «разделить задачи» и решать проблемы с соответствием программного кода требованиям совершенно отдельно от остальных частей проекта. Но все это теперь изменилось. Программное обеспечение критично привязано к добавочной ценности, создаваемой системой, его гибкость – ключ к адаптации и возможным изменениям, а разработка программного обеспечения теперь все меньше и меньше напоминает «сплошное программирование»[29].

С этой точки зрения, ценность, которую предстоит создать оказывается в той же мере в фокусе, как и детальная разработка процесса создания программного обеспечения.

Глава 19 Ценность – это тоже неопределенность

Участники проекта часто отговариваются от оценок выгодности новой системы, потому что считают, что она слишком неопределенна для прогнозов. Самое честное, что они могут придумать в ответ на вопрос об ожидаемой выгоде: «Я не знаю». Им нужна та же автоматическая реакция, к которой мы призывали вас в главе II: при произнесении слов «я не знаю» переключаться в режим указания границ неопределенности и начинать строить диаграммы неопределенности.