Стюарт Крейнер - Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента

• Название: Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента
• Автор: Стюарт Крейнер
• Издательство: Издательство «Крылов»
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2004
• ISBN: 8378-0088-3

Джек Уэлч – один из наиболее успешных и противоречивых лидеров бизнеса в мире. Он возглавил General Electric, эталон американской корпорации, в 45 лет, став самым молодым из руководителей компании. Уэлч полностью трансформировал прежде консервативную компанию. Его активность оставила яркий след в истории корпоративной Америки. Бизнес General Electric был полностью преобразован: одни виды деятельности были прекращены, возникли сотни новых. Журнал Fortune назвал Уэлча «самым крутым боссом Америки». General Electric стала менее бюрократичной и самодовольной, превратившись в компанию с гибкой политикой и структурой, готовую ответить на любой вызов корпоративного мира. Эта экстраординарная программа изменений стала образцом для бизнеса ХХI века.

Как Уэлч это делает? Новая, переработанная книга «Бизнес путь: Джек Уэлч» не только раскрывает секреты его выдающегося успеха, но также извлекает универсальные уроки и определяет стратегии, применимые к любому бизнесу или карьере. Уничтожение бюрократии и открытое общение, инвестиции в людей и лидерство на рынке (или уход с него) – секрет феноменального успеха у вас в руках.

---

• Будьте в форме. В бизнесе не место лентяям и тугодумам. Сегодняшние корпоративные лидеры имеют ум такой же значительный, как и их прибыли.

• Собирайте вокруг себя энергичных людей. Единственной проблемой GE был поиск людей, способных сравниться с Уэлчем.

• Знайте свою работу. Спросите глав администрации, в чем состоит их работа, и, как правило, вы получите ответ, касающийся выработки стратегии и концепции. Во многих случаях администраторы имеют туманное представление о круге своих обязанностей. Работа шефа часто такова, что большую ее часть можно описать парой строк. В действительности же такие админист раторы тратят слишком много времени на создание собственного имиджа, и им некогда думать о том, какой следует быть их работе. К решению ежедневных проблем она точно не имеет никакого отношения.

А теперь попробуем спросить Джека Уэлча, в чем заключается его работа.

«Моя работа состоит в том, чтобы отыскивать грандиозные идеи, развивать их и со скоростью света внедрять в наш бизнес», – сказал он Industry Week. «Можно сказать, моя работа – ходить вокруг клумбы с лейкой в одной руке и мешком с удобрениями в другой и следить, чтобы все растения цвели и пахли», – кратко и образно выразился он в беседе с писателем Кеном Олеттой. Зато всем понятно, что он имел в виду. Джек Уэлч точно знает, что делает и почему. (Некоторые могут сказать, что обязанности садовника – слишком легкомысленное описание работы для главы администрации GE, но другое изречение Уэлча помогает вернуться на менее поэтическую почву: «Что посеешь, то и пожнешь».)

• Пробуждайте в людях энергию. Эндрю Кэмпбелл, Майкл Гулд и Маркус Александер отмечают, что «личная энергия Уэлча – важный фактор успеха для компании в целом, а его деловая хватка просто поразительна». Энергия заразительна. Если вы будете энергичным, таким же станет и ваш персонал.

• Постоянно меняйтесь. Ничто не должно оставаться неизменным. От упадка 80-х до Six Sigma Уэлч не позволяет компании остановиться. Компания постоянно движется вперед.

Глава 4 Подумайте о сервисе

«Наша работа – в том, чтобы продавать нечто большее, чем „просто коробку“».

Джек Уэлч

Индивидуальный подход к клиенту

Большую часть XX столетия предприятия американского Запада были сосредоточены исключительно на производстве. Их подход был прост и незамысловат: выпускать как можно больше товаров. До 1980-х их внимание не распространялось на качество обслуживания покупателей. Истина открылась во время телевизионной программы NBC о работе гуру качества Эдвардса Деминга и оказала огромное влияние на жизнь корпораций. Ни с того ни с сего западные менеджеры ринулись на поиски любых крупиц информации, которые можно было найти, о менеджменте качества. К 1984 г. в американских компаниях уже существовало около 3000 групп качества, и по всему Западу появлялись многие тысячи других. За этим последовал настоящий шквал книг, статей, конференций, семинаров и инициатив.

После всех этих книг и исследований по данному вопросу можно было ожидать, что все принципы качества обслуживания покупателей будут сформулированы, хорошо усвоены и блестяще применены на практике. Осмотритесь вокруг или вспомните о своих недавних стычках с сервисными службами. Похоже, высокое качество сервиса остается чем-то недостижимым.

Проблема, по словам Питера Колесара, Гаррета Ван Райзина и Вейна Катлера из Колумбийского университета, заключается в том, что «индустриализация сервиса» преобладает над «индивидуальным подходом», без которого качественное обслуживание невозможно. Их отправная точка – «сервис делает работу за клиента». «Качественное обслуживание требует близкого контакта и постоянной связи с покупателями», – пишут Колесар, Ван Райзин и Катлер. Индивидуальный подход в сервисе важнее, чем просто эффективность. Обслуживание в «индустриальном стиле» (образцом которого является McDonalds) быстро становится безликим и стандартным.

Чтобы избежать этих ловушек, Колесар, Ван Райзин и Катлер предлагают компаниям комбинированный «индустриально-индивидуальный» подход к обслуживанию. Он основан на семи основных принципах. Первый: «знайте своего покупателя» – очевиден, широко разрекламирован, но не слишком широко применяем. Второй принцип: «одна проблема – один человек». Под этим подразумевается, что компаниям следует свести до минимума количество инстанций, с которыми взаимодействует покупатель. Когда клиента долгое время передают «из рук в руки», это скорее раздражает, чем идет на пользу. Третий: «развивайте самообслуживание». Используйте технологии (например, Интернет), чтобы дать возможность покупателям действовать самостоятельно – если они этого хотят. Четвертый: «обеспечьте быстроту и легкость покупки» – если компания действительно понимает интересы своих покупателей, она сможет предложить им и другие сопутствующие услуги. Пятый: «обслуживание должно быть организованным». Сервис должен являться гармоничной частью всей вашей бизнес-структуры и основываться на общем принципе стремления к качеству, а не на энтузиазме и компетентности отдельных людей. Шестой: «пусть покупатель сам создает товар». Покупатели все чаще требуют, чтобы пакет изделий или услуг был адаптирован к их индивидуальным потребностям. И, наконец, седьмой: «стройте долгосрочные отношения с покупателями».

Все это явно легче сказать, чем сделать. Колесар, Ван Райзин и Катлер делают вывод: «Большинству покупателей не нужна притворная дружба их поставщиков. Все, что нужно клиенту, – это компетентное, удобное, ненавязчивое оказание именно тех услуг, которые требуются, – за разумную цену». Действительно, это просто.

Переход от «индустриального стиля» к индивидуальному подходу – это то, к чему стремился Джек Уэлч. Когда он возглавил компанию, отношение GE к обслуживанию покупателей было типичным для традиционного производителя. Уэлч саркастически замечал: «Некогда руководители GE тратили больше времени на служебные интриги, чем на собственно бизнес. Поговаривали, что GE стоит к боссу передом, а к покупателю задом».

Уэлч все изменил, и сделал он это следующим образом:

1. Развивая слабые стороны бизнеса GE

GE перестала быть только компанией-производителем и обратилась к сфере услуг. В 2000 г. две трети прибылей GE поступили от финансовых и информационных услуг, а также производственных сервисных центров. Главную роль в этом сыграло развитие сферы финансовых услуг.

Вторгнувшись в новую сферу обслуживания, GE Capital быстро добилась значительного успеха. Благодаря высочайшему кредитному рейтингу компании она получила такие финансовые возможности, о которых ее конкуренты могли только мечтать. Основой бизнеса GE Capital являются оптовые покупатели GE, розничные продавцы и конечные потребители. Обеспечив финансирование для покупателей оборудования компании, GE Capital стала крупнейшим поставщиком именных кредитных карт для розничных продавцов и прочих клиентов. «Мы утверждаем, что мир – это единый рынок, независимо от страны. Различие заключается в типах покупателя, а не в странах, – сказал Гэри Вендт, председатель GE Capital. – Бизнес частных именных кредитных карт – это настоящее рыночное оружие для розничных продавцов. Мы одновременно анализируем и покупательский спрос, и кредитоспособность».

Возможно, уже не за горами такая ситуация, когда GE Capital, финансирующая все – от стиральных машин до реактивных моторов, – заработает денег больше, чем все остальные деловые предприятия компании вместе взятые. «GE Capital может приносить половину прибыли компании», – сказал Уэлч.

В 2000 г. GE Capital после уплаты налогов принесла прибыль в 5,2 млрд долларов при годовом доходе в 66 млрд.

2. Развивая небольшие каналы реализации товара

GE много работала над изучением множества разнообразных каналов реализации продукции. Она разработала новые способы работы с небольшими торговыми сетями и отдельными розничными торговцами, для того чтобы поддержать их бизнес перед лицом возрастающей конкуренции со стороны крупных розничных торговцев, таких как Circuit City.

Чтобы сделать мелких розничных торговцев более жизнеспособными, GE разработала систему распределения продукции, включающую пять универсальных складов и 76 участков, откуда изделия доставляются розничным торговцам, а также клиентам. Благодаря существующей системе перевозок служба доставки может привезти товар заказчику в течение одного-двух дней. Это позволяет розничным продавцам сократить количество товаров на своих складах, так что им требуются демонстрационные модели. Для розничных продавцов это значительный скачок вперед, поскольку обслуживание складов обычно оттягивает на себя большую часть их активов. Кроме того, розничным торговцам предоставляются льготы при получении ссуд, покупке складского оборудования и программного обеспечения, помогающего им управлять складами более эффективно.