Константин Бочарский - Идеи на миллион, если повезет - на два

• Название: Идеи на миллион, если повезет - на два
• Автор: Константин Бочарский
• Жанр: Публицистика
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-91180-011-6

Идеи витают в воздухе, но к кому-то они приходят раньше, к кому-то позже, а к кому-то не приходят вовсе. Поэтому создание копилки идей весьма полезное занятие. Конкурс «Банк идей», организованный журналом «Секрет фирмы», как раз и стал такой копилкой. За четыре года в журнале было опубликовано 48 кейсов с проблемами российских компаний и около 150 писем с решениями. Среди героев кейсов и небольшие фирмы, и лидеры рынка, А среди авторов решений - и рядовые менеджеры, и первые лица компаний, и владельцы собственного бизнеса.

Идеи в книге очень разные, но все они запускают цепочки ассоциаций, подсказывая лучший выход из сложной ситуации. «Идеи на миллион» - книга, по которой можно вести бизнес. Потому что ее написали Вы сами.

---

В отличие от «Босфора» в «Московских окнах» основную часть заработной платы замерщика составляет сдельщина, а не фиксированный оклад. Поэтому у нас замерщики сильнее заинтересованы в большей выработке.

С заключением контрактов на дому мы также работаем. Причем поначалу наши сотрудники заключали такие договоры, имея при себе лишь печатный прайс-лист, калькулятор и специальные бланки (единственное, чем мы сразу «вооружили» наших замерщиков, - это кассовые аппараты). Естественно, замерщики были очень заинтересованы в этой работе, поскольку она оплачивалась по самому высокому тарифу.

Но для повышения лояльности сотрудников к компании важны не только материальные стимулы: людям очень приятно чувствовать, что их труд заметен и по достоинству оценен. Поэтому в конце года компания «Московские окна» подводит итоги и определяет «лучших из лучших». На новогоднем банкете о таких сотрудниках обязательно рассказывают и вручают им премии или памятные подарки. Кроме того, мы стараемся публиковать благодарственные письма от наших заказчиков, делать рассылку с подобной информацией по электронной почте и проч. Я уверена, что внутренний пиар сотрудников - очень хороший инструмент для повышения лояльности к компании.

Отличным инструментом повышения мотивации сотрудников может стать «продажа» идеи работы в компании. Иными словами, если сотрудник чувствует, что действительно работает в стабильной, сильной и перспективной компании, то он будет ощущать себя причастным к успеху, общему делу. Для формирования корпоративной культуры полезно проводить отчетные собрания, регулярно информировать о нововведениях и планах развития компании. А для «Босфора» это особенно актуально: ведь он является одним из крупных игроков на рынке Ставрополья.

Контроль над работой сотрудников

Казалось бы, само собой разумеется, что взаимоотношения между работником и работодателем начинаются с заключения трудового договора. И тем не менее мне хорошо известны многие коммерческие организации, где юридическое оформление отношений оставляет желать лучшего. А зря: для большинства работников очень важно осознать «официальность» и «законность» своего пребывания в компании. Более того, законность отношений в любом случае накладывает ответственность на обе стороны, и работнику придется задуматься, к чему приведет его недобросовестность (увольнение по статье, судебный процесс и т. д.).

В «Московских окнах» мы систематически контролируем сотрудников - например, предлагаем заказчикам заполнить анкету, куда необходимо внести сведения о качестве работы сотрудников, или опрашиваем клиентов по телефону. Кроме того, в начале 2005 года мы договорились с крупнейшими компаниями - производителями светопрозрачных конструкций о том, чтобы сообщать друг другу о случаях, связанных с нечистоплотным поведением сотрудников или партнеров. И между прочим, несмотря на конкуренцию, в этом вопросе мы действуем очень оперативно и слаженно.

Конечно, все перечисленные меры результативны только при системном подходе, начиная с требований к персоналу и заканчивая мероприятиями по контролю. Но в любом случае каждый сотрудник должен понимать и принимать политику компании, чувствовать справедливое к себе отношение и задумываться о перспективах своего профессионального роста.

2/простые советы

Наталия Астафьева, офис-менеджер ЗАО «Открытые технологии 98»

Разбейте зарплату замерщика на три части: одна - непосредственно за замер, вторая - проценты со стоимости окон после оплаты покупателем (такая информация должна быть доступна работнику, ему важно контролировать свои доходы) и третья - фиксированный оклад (естественно, превышающий расходы сотрудника на проезд).

Подумайте об увеличивающемся коэффициенте в зарплате за выслугу лет. Возможно, это окажется для сотрудника еще одним стимулом держаться за место.

Пересмотрите свою систему мотивации. В кейсе сказано: «За каждый выезд к клиенту замерщику, независимо от результата, начали платить дополнительно по 15 руб. Если встреча заканчивалась подписанием договора, гонорар возрастал вдвое. При удачном раскладе выходило около 2 тыс. руб. в месяц…» А что бы выбрали вы: 30 руб. за контракт со своей компанией или 1-3% от стоимости контракта с компанией-конкурентом?

Обучайте своих работников. Подчеркивайте, что иметь ученика престижно и выгодно (за это доплачивают).

Поощряйте карьерный рост. Думаю, что многие замерщики захотят стать менеджерами по продажам.

Предложите установить окна по льготным ценам своим сотрудникам после, например, года отличной работы.

3/обратная связь

Алексей Михайлов, директор риэлтерской компании «Доброе дело»

Обратная связь с клиентами необходима почти любой компании. Однако если доход сотрудников напрямую зависит от стоимости заказа, то, естественно, они захотят иногда навязать клиентам не совсем нужные «позиции». Такой подход снижает удовлетворенность клиента не только услугой (или товаром), но и компанией. Чтобы понять, доволен ли клиент, попросите его оценить работу компании в целом, а также услуги менеджера, замерщика и установщиков в частности. Желательно проводить опрос сразу после установки окон (еще свежи в памяти все нюансы), затем - через месяц после установки (к этому времени клиент разберется, не навязали ли ему что-то лишнее) и, наконец, спустя полгода-год (вот тут-то речь пойдет о качестве самого продукта, его сборки и установки). Как известно, именно за это время человек забывает о качественной услуге - о некачественной помнит всю жизнь.

4/сотрудники, зарабатывающие для компании деньги, - основная цель конкурентов

Олег Боровков, гендиректор компании «Одинцовские окна»

С проблемой кейса я хорошо знаком, поэтому попробую рассказать, какая система мотивации применяется у меня в компании.

Во-первых, у нас нет должности замерщиков, эту работу выполняет менеджер заказа. Для многих клиентов и сотрудников замерщик - это парень с рулеткой, у которого далеко не всегда хорошая квалификация. А вот менеджер заказа - это специалист как по вопросам установки окон, так и по продажам. Его должностные обязанности (вкратце): выезд к заказчику для снятия точных размеров окон и заключение договора, ответственность за выполнение обязательств перед клиентом до момента подписания акта приемки-передачи, решение спорных вопросов с заказчиками.

Теперь я хочу объяснить, как у нас в компании оплачивается труд менеджеров заказа. Я считаю, что фиксированная часть оплаты труда действительно должна быть небольшой: 200-250 у. е. в зависимости от квалификации или конкретных показателей. Переменная же часть состоит из прогрессирующей 2-3-процентной ставки от стоимости договора, в зависимости от «коэффициента заключаемости» (соотношение количества договоров и выездов). Со временем у менеджеров заказа появляются «свои» клиенты, обратившиеся к ним напрямую, причем ставка в этом случае повышается до 3-3,8%.

Дополнительные ежемесячные премии начисляются по результатам соревнований - например, «Лучший менеджер заказа», «Максимальная сумма продаж», «Максимальная сумма договора», «Лучшее значение коэффициента „договор / выезд“» и т. д.

Кроме того, обязательно компенсируйте сотрудникам расходы на мобильную связь. Эти затраты окажутся незначительными по сравнению с возможной прибылью от проданной продукции, а вот пользу в воспитании лояльности принесут большую.

И конечно, ни в коем случае не стоит забывать об обучении сотрудников!

Р. S. К сожалению, сотрудники, зарабатывающие для компании деньги, являются основной целью конкурентов в переманивании или «сливании» заказов. Желаю успехов в борьбе с этой проблемой и надеюсь, что мой опыт вам пригодится.

5/дело не в сотрудниках, а в клиентах

Андрей Бянкин, аналитик группы стратегических исследований торговой сети «Спортмастер»

Задумайтесь над правилом: не сотрудник приносит деньги, а клиент оплачивает ваш бизнес.

На мой взгляд, основная проблема компании «Босфор» кроется не в нечистоплотности ее сотрудников, а в оценке продукта покупателями. Ниодин клиент не захочет заниматься благотворительностью - пусть замерщик получит больший процент от сделки, - просто предложение конкурента по каким-то причинам ему нравится больше, чем ваше. Поэтому прежде всего нужно заниматься повышением лояльности клиентов, а не воспитанием замерщиков.

Если вы обнаружили утечку заказов, то попытайтесь ответить на вопрос: почему конкурент увел вашего клиента? Проанализируйте предложения других компаний (SWOT), расспросите провинившихся сотрудников, чем они завлекли клиентов. Сравните ваши предложения и предложения конкурентов - возможно, на самом деле предложения других компаний более выгодны, и вам стоит скорректировать свою ценовую политику либо повысить качество услуги.