Александр Соловьев - Бизнес есть бизнес - 3. Не сдаваться: 30 рассказов о тех, кто всегда поднимался с колен

• Название: Бизнес есть бизнес - 3. Не сдаваться: 30 рассказов о тех, кто всегда поднимался с колен
• Автор: Александр Соловьев
• Жанр: Публицистика
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-91180-411-4

Продолжение бизнес-бестселлеров «Бизнес есть бизнес» и «Бизнес есть бизнес 2», победителей премии «Бизнес-книга года» журнала «Свой бизнес» 2006 года. Эта книга о тех, кто всегда понимался с колен, какой бы сильный удар ни пришлось им получить, о тех, кто всегда готов начинать свое дело с нуля снова и снова, не умеет сдаваться, ломаться под давлением обстоятельств. Герои книги уверены, что свой шанс преуспеть есть практически у каждого. Что для этого необходимо? Да ничего нового - вера в себя, упорный труд и толика удачи.

---

Денег, правда, стало больше, действительно я стал разносторонним, можно сказать, универсальным наладчиком. Но это недолго продолжалось - снова искушения. Буквально на нашем же этаже работал кооператив, который тем же занимался - установкой, запуском, ремонтом оборудования для термопласта. Но! Работники не большей, чем у нас, квалификации получали 40% или даже 50% от договора на выполнение работ.

Я опять задумался.

И опять решил рискнуть. Повысилось благосостояние. Но не это главное. Наблюдая за работой нашего кооператива, я понял очень четко, как устроена эта система. Что такое кооператив начала 1990-х? Это такой старичок, у которого есть контакт с руководителем банка. По дружбе у этого старичка появляется пакет документов на предприятие, юридическое лицо, печать и, главное, счет в банке. И что надо делать этому старичку? Да почти ничего. Надо только уметь заполнять договоры и вести какую-никакую бухгалтерию. В нашем случае старичок и этого не делал - он тетечке какой-то дал 10% от суммы контрактов, она всеми бумажками и занималась. И все! Так безо всяких капиталовложений (ну, может, за аренду клал в карман завхозу) старичок получал половину всех денег от суммы заказов. Мне эта история понравилась. Я стал приглядываться, как ведутся дела, как ведется бухгалтерия. Мне все показалось простым и понятным.

И снова искушение победило: однажды мы с приятелем Олегом, который тоже работал в кооперативе, решили все делать сами. Нашли способ получить счет в банке и стали работать. Клиентуру мы знали отлично. Просто звонили на предприятие и предлагали услуги «под ключ» - в два раза дешевле, чем в кооперативе. Директорам это было удобно: обычно работают на наладке и ремонте бригады, где у каждого работника своя узкая специализация. А мы с Олегом были универсалами - он больше в электронике смыслил, я в наладке станков. И пошли шальные деньги. Очень эффективная структура. У нас же никто, кроме нас, не работал, все деньги нам доставались! Единственное, приходилось самим вкалывать. Плюс, когда появились свободные деньги, мы еще одно дело наладили - торговали запчастями для нашего же оборудования. Торговля чем хороша - там меньше 100% прибыли и быть не может. Клиентская база та же - красота.

Но была одна штук а, которая мешала жить: мы не были директорами. Несмотря на то что и денег было достаточно, и дела шли хорошо, заказчики с нами все равно общались не на равных. Честно - это немного задевало, да и бизнесу не давало развиваться, наверное.

Новые директора

И тут появился Михаил. Он торговал на рынке в Коломенском автомобильными аксессуарами - в основном это пластик, слизанные у поляков или китайцев прибамбасы всякие. Михаил заказывал формы, в эти формы на разных предприятиях отливались изделия. На термопластавтоматах, разумеется. На этой почве мы с Михаилом и сошлись. Он нам сразу предложил проект и должности директоров компании - на равных. У него был рынок сбыта, контора, дружеские отношения с директором какого-то завода, где он арендовал помещение… ну как арендовал - он за него и не платил почти, плюс воровал свет, воду, бесплатно пользовался телефоном. Что замечательно сказывалось на рентабельности предприятия.

И главное - мы стали директорами. Правда, кроме нас там было еще четверо директоров-инвесторов, но мы впоследствии решили эту проблему.

Итак, мы директора. Мы за месяц наладили производство. Благодаря собственному производству наши товары стали еще более конкурентоспособными: все-таки, размещая заказы на стороне, Михаил терял деньги. Во-первых, накрутка на цену изделия, во-вторых, часто формы запарывали, а это и деньги, и время на восстановление. А тут все под контролем. К тому же мы сделали все не только быстро (вообще на налаживание такого заводика, который у нас был, уходит от трех месяцев до полугода), но и максимально дешево - для себя же. Тем не менее только наших с Андреем вложений было примерно $100 тыс. Но оно того стоило.

Предприятие ожило, вернее, получило второе дыхание. Благодаря собственному производству мы стали быстрее реагировать на требования рынка. Сами активно придумывали всякие штуки. Я, например, поучаствовал в создании одного нашего хита - держателя для мобильного телефона. В тот момент продавались такие громоздкие, неудобные, как баян, держатели. Мне самому в «восьмерку» нужен был такой держатель, но большие просто некуда прилепить. Хорошо, чтобы этот держатель был на крючке просто, - зацепил за что-нибудь и порядок. Нашли китайский аналог, сделали форму, маркетолог придумал даже название - «фишка»… Он вообще, маркетолог наш, потом на этой «фишке» помешался, все «фишками» называл. Я тут рекламу в ящике увидел - «фишка в банке» - уверен, его работа. Развернулся, а у нас $300 получал - и ничего, работал.

Все шло хорошо, 1990-е заканчивались на подъеме. У нас тоже было полно сил и идей. Однажды решили разобраться с «лишними» директорами. Там дело было в том, что эти директора-инвесторы просто не давали предприятию вздохнуть. В свое время они вложили в общем небольшие суммы - но исправно, каждый месяц получали на $1000 вложенных $1000 прибыли. Представляешь? Абсурд. Ну, мы разработали тактику кое-какую, стали выкупать у них доли. В результате мирных боев на этом фронте остались три директора: Михаил, который нас пригласил, Олег и я. Все было хорошо, мы еще не знали, что впереди у нас ослепительный проект, который и станет крахом.

Под колпаком

- Проект был отличным: делать самим колпаки для колесных дисков. Спрос огромный. Всем хочется, чтобы диски эти блестели - серебром или золотом, некоторым даже подавай колпаки, стразами обсыпанные. Мы прикинули (в уме) и решили, что дело очень стоящее. Это была первая ошибка: мы не удосужились просто сесть с калькулятором и посчитать затраты и доходы. Головокружение от успехов какое-то. Ну, короче говоря, под «колпачный» проект мы вложились в более мощные станки, закупили в Ярославле, как мы думали, новенькие формы - вторая ошибочка. Что называется, и на старуху бывает проруха: не доглядели, формы оказались «убитые», они их отработали по полной. Потом пришлось другие лить, а это и время, и деньги. Третья наша ошибка - это югославы. Они как-то появились внезапно, почуяли что ли, что мы собираемся расширяться. Предложили хорошую вещь - усовершенствовать нашу линию по выпуску этих колпаков. Сразу с покраской и сушкой - а мы колпаки красили уже после штамповки. Должен был получиться более «фирменный» вид, и производительность повышалась. А значит, снижалась себестоимость. Мы заплатили им, сами уже считали прибыли. Югославы, кстати, больше не появлялись - попадание.

Сделали выставочные образцы наших колпаков - народ заинтересовался, даже представители «Мерседеса» сказали, что они для своих автобусов у нас каждый год могут по 1 млн штук заказывать… И тут случился момент истины: на волне заоблачных ожиданий я назначил встречу со своим школьным приятелем - состоятельным человеком, очень опытным бизнесменом. Предложил ему вложить деньги в колпаки, пообещал через год 500% прибыли - у нас ведь меньше смешно предлагать, если меньше 200%, никто из дома не выйдет. Леша сказал: «Мне очень нравится, покажите мне ваш бизнес-план. Или хотя бы напишите в двух словах, сколько я должен вложить, сколько я получу и еще одну мелочь - почему это все произойдет, за счет чего?» А у нас, кроме эмоций, - ничего. Леша справедливо заметил, что пока ничего он вкладывать не будет, и мы просто попили водки.

Но на следующий день под впечатлением от встречи взяли калькулятор и стали считать. Просто: сколько вложили в формы, сколько стоит сырье, сколько заплатили югославам, накладные расходы. Прикинули, что выручим к концу года от продажи продукции. В общем, вышло, что к концу года проект будет минус $5000. Это было очень печальное известие. Представь, ты планируешь к Новому году получить несколько десятков тысяч долларов прибыли, а у тебя минус!

Мы просто свернули проект - так было выгоднее.

Но беда не приходит одна. Как только мы узнали правду о колпаках, на предприятии, где мы арендовали помещение, сменился директор. Новый узнал о дружеских взаимоотношениях Сергея с прежним директором и выставил счет по полной: аренда, электричество и т. д. А потом и вовсе сказал, что не хочет видеть нас. За копейки в счет нашего многолетнего долга по аренде выкупил у нас станки (про взаимоотношения с прежним директором ему накапали те инвесторы, которых мы выжили, - аукнулось…) и начал сам что-то производить.

После этого стало ясно, что все вместе мы не удержимся: Михаил стал выкарабкиваться сам, мы - искать новое направление.

Инерция неуспеха

- А тут снова провал. И вроде все правильно сделали - купили (а не арендовали) помещение в Костроме, закупили недорогое оборудование, наладили выпуск мебельной фурнитуры. Учтя, как нам казалось, все уроки, назначили главным местного молодого парня, толкового, непьющего. Мы вложили около $1 млн, он взял крупный кредит в банке (на хороших условиях). Запустили дело. И тут выяснилось, что покупателя нашей фурнитуры в Кострому ничем не заманишь (хотя мы и транспортировку заказов два раза в неделю до Москвы наладили). А потом китайцы нас подрубили - выбросили на рынок ту же фурнитуру. Только лучшего качества и в три раза дешевле. Как они добиваются того, чтобы продавать изделие по цене затраченного на него сырья, ума не приложу. Хотя знаю, что Казань продает им сырье по 7 рублей за килограмм, а нам по 40. Почему - другой вопрос. К тому же стали ловить нашего «костромского парня» на мелком обмане. Стало ясно: чтобы предприятие работало нормально, нам там надо жить, а не появляться наездами. Мы на это не могли пойти.