Александр Соловьев - Бизнес есть бизнес - 3. Не сдаваться: 30 рассказов о тех, кто всегда поднимался с колен

• Название: Бизнес есть бизнес - 3. Не сдаваться: 30 рассказов о тех, кто всегда поднимался с колен
• Автор: Александр Соловьев
• Жанр: Публицистика
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-91180-411-4

Продолжение бизнес-бестселлеров «Бизнес есть бизнес» и «Бизнес есть бизнес 2», победителей премии «Бизнес-книга года» журнала «Свой бизнес» 2006 года. Эта книга о тех, кто всегда понимался с колен, какой бы сильный удар ни пришлось им получить, о тех, кто всегда готов начинать свое дело с нуля снова и снова, не умеет сдаваться, ломаться под давлением обстоятельств. Герои книги уверены, что свой шанс преуспеть есть практически у каждого. Что для этого необходимо? Да ничего нового - вера в себя, упорный труд и толика удачи.

---

- Конкурент в лице «Антигена» на вас не покушается?

- Поначалу они вообще нас не замечали, были уверены, что мы быстро загнемся. Потом, когда «Эколаб» неожиданно развился, пытались вставлять нам палки в колеса. У меня есть подозрения, что к некоторым неприятным ситуациям они имели прямое отношение. Но сегодня «Антиген» на стадии разорения, что меня пугает, честно говоря. Брынцалов изначально неправильно построил схему развития производства. Огромное предприятие, 100 га земли, корпуса нового оборудования - бери и работай. Мы каждое здание самостоятельно отстраивали, вкладывали деньги и время, а там все готовое, но владелец не знает, как это использовать. Был, например, участок производства одноразовых шприцев. Брынцалов посмотрел, не понравилось, отдал распоряжение вырезать и выбросить оборудование. Сегодня эта продукция очень востребована, но производство уже не вернешь. И так во всем. То он водку производил, то еще что-то. Единственное, чего я боюсь, что он продаст свое предприятие умному человеку, который запустит эту махину в полную силу. Тогда ему понадобятся рабочие, а город у нас маленький, 20 тыс. человек. Начнется перетягивание людей с помощью финансового поощрения. Пусть лучше «Антиген» продолжает «спать», нам это пока выгодно.

Миллиард минус «откат»

- Рынок лекарственных препаратов традиционно считается криминализированным. Какие игры сегодня идут на этом поле?

- В России около 700 производителей лекарств. Из них 70 крупных - мы находимся на 35-м месте. Порядок на рынке постепенно наводится, но по-прежнему есть компании, которые разливают фальсификат, наклеивают западные этикетки и продают все это аптекам. С ними борются, но их слишком много, не хватает контроля. Мы работаем с оптовыми компаниями, которые потом передают продукцию торговым точкам. Естественно, оптовики стараются купить товар подешевле у мелких производителей, которые демпингуют за счет низкого качества. Вообще между производителями идет жесткая конкуренция, маржа в этом бизнесе очень маленькая: на лекарства 5%, на диагностические препараты 20%. Годовая рентабельность бизнеса - 15%.

- Как себя чувствуют иностранные компании?

- Очень хорошо! Покупают чиновников, врачей на местах, заводы и диктуют свои правила игры. Они более опытные и богатые. Их лекарства намного дороже наших, но тем не менее импорт занимает 75% российского рынка. Государство не помогает отечественным производителям, хотя наше качество не уступает западному. Поэтому когда в Госдуме происходит обсуждение темы выделения финансирования, мы отвечаем, что не надо нам денег, дайте возможность реализовывать продукцию на своем же рынке. Есть еще сложности с регистрацией новых разработок, все тормозится чиновниками, старыми кадрами, которые не хотят продвигаться вперед. Я постоянно приглашаю делегации государственного медперсонала к себе в компанию: показываю и рассказываю им, как за границей функционируют производства, пытаюсь изменить как-то «совковое» сознание. Это приносит плоды. Ситуация немного меняется в лучшую сторону, общественные организации лоббируют интересы российских компаний в правительстве, но отдельные чиновники, решающие вопросы распределения на освоение бюджетов, все равно пекутся не об экономическом развитии страны, а о своем кармане. Завтра он уйдет на другое место, и кормушка прикроется. Несколько лет назад официальный «откат» за распределение госзаказов стал 35%.

- Платите?

- Нет, в этом году они взяли у иностранцев хороший «откат», поэтому нас оставили в покое. Но из бюджета 1,2 млрд. рублей отечественным производителям досталось только 200 млн., из них 15 млн. ушли в «Эколаб». 1 млрд. рублей минус 35% освоили западные компании.

- Какое дальнейшее развитие вы планируете?

- Собираемся открыть свой диагностический центр для Электрогорска и ближайших районов - специалисты у нас есть, почему бы не расширить их возможности. В Европе это очень распространено: врачи при производстве открывают частную практику. Думали о создании небольшой подмосковной сети аптек: одна торговая точка у нас уже есть, но в этом сегменте стало тесно, много игроков вышли на рынок, надо было раньше начинать, теперь нужны большие инвестиции. Вообще мы в последнее время стали уделять много внимания подготовке персонала - специалистов не хватает. Наши сотрудники ездят за границу на стажировки, молодежь отправляем в аспирантуру, на МВА, обучаем языкам, тренинги постоянно проводим. Чтобы страна стала цивилизованной, должно пройти время, вырасти и выучиться новое поколение с другим сознанием.

- Купить «Антиген» от греха подальше не планируете?

- Это огромное производство стоит даже на момент кризиса очень много. А никаких других законных ходов - приобретения части акций, например, я не вижу.

Комментарий компании «Шерп»

Владимир Киселев, генеральный директор консалтинговой компании Executive Development (компания «Шерп»):

- Началось все с того, что ко мне в офис приехала сотрудница «Эколаба» и сказала, что у них серьезные проблемы. По ее словам, частное производство диагностических и лекарственных препаратов расползалось по швам.

Первое, что меня поразило в кабинете президента «Эколаба» Сейфаддина Марданлы, - это его дверь, которая не закрывалась ни на секунду. То и дело забегали люди, спрашивали про какие-то ключи, наличие машин, товара, постоянно звонил телефон - словом, царил мало управляемый хаос.

Ситуацию усложняло и то обстоятельство, что в 2001 году «Эколаб» потерял госзаказ на поставку оборудования в медицинские учреждения России и, как следствие, 50% своего оборота. Система продаж предприятия не смогла восполнить необходимое количество заказов с «холодного» рынка, 300 сотрудников паниковали, топ-менеджмент не справлялся с кризисным управлением, и все процессы благополучно замкнулись на владельце предприятия. К нему сходились все ниточки: закупка сырья, дистрибуция, логистика, маркетинг и т. д. Функции регулирующего менеджмента были потеряны, одна голова думала за всех, об эффективной работе управленческой команды не было и речи.

* * *

Гигиенический фактор

Факторов успеха любого бизнеса три: бизнес-идея или продукт, соответствующие трендам рынка; люди, способные произвести этот продукт и продвинуть его на рынок; и желание людей это делать (мотивация). В ситуации с «Эколабом» мы имели дело с конкурентоспособным товаром и полностью деморализованным персоналом, призванным его производить и продавать. У 30 руководителей основных структурных подразделений компании не было согласованного плана действий и веры в будущее. А у остальных 90% сотрудников, движимых этими 10%, в обстановке отсутствия перспектив и стабильности наступили разброд и шатание. Никто не понимал, зачем, собственно, работать. Деньги? Это гигиенический фактор. По теории Фредди Герцберга, модель мотивации двухфакторная: позитивная мотивация - желание всего себя отдать делу, подчинить личные интересы корпоративным, достигать выдающихся результатов; и демотивация - дискомфорт, чувство неудовлетворенности. Деньги вроде бы призваны снять это чувство, но даже если бы всем сотрудникам «Эколаба» в период кризиса в два раза подняли зарплату, ничего бы не изменилось. Компания продолжала бы загибаться, а люди - не видеть перспектив.

Проект «Шерпа» должен был решить три задачи:

1. Изменить положение вещей на уровне сознания менеджмента - главная задача состояла в том, чтобы три десятка руководителей вновь поверили в будущее «Эколаба», почувствовали свою значимость в компании, научились думать во благо общего дела и стали эффективной управленческой командой.

2. Создать согласованную систему целей, стратегию, программу вывода предприятия из кризиса, определить и решить приоритетные проблемы, оптимизировать оргструктуру и бизнес-процессы.

3. Создать механизмы организационного развития.

Наша деятельность в «Эколабе» началась с анонимного анкетирования членов управленческой команды по положению дел практически во всех сферах управленческой деятельности: стратегической, финансовой, управления персоналом и пр. Вопросов было очень много, люди отвечали на них в течение трех часов. По результатам анкетирования мы подготовили отчет, провели совещание, на котором этот отчет изучили топ-менеджеры и сами провели оценку состояния системы управления компанией по 22 параметрам, согласовав свои позиции и видение положения вещей. Сейфаддин Марданлы был в шоке. «Президент компании тоталитарен», «замкнут в себе», «никого не слушает» и т. д. Крайне важно, что выводы делали сами руководители, а не мы. С внешними консультантами поспорить всегда можно, обвинив в незнании специфики отрасли и конкретного предприятия. Спорить с лучшими экспертами по предприятию, с его командой просто глупо. На этом этапе был подписан договор о сотрудничестве «Эколаба» и компании «Шерп».