Игорь Ансофф - Стратегическое управление

• Название: Стратегическое управление
• Автор: Игорь Ансофф
• Издательство: Экономика
• Жанр: Деловая литература
• Год: 1989

Предлагаемая читателю книга принадлежит перу известного американского специалиста по вопросам управления промышленными корпорациями Игоря Ансоффа — почётного профессора международного университета в Сан-Диего, имеющего опыт практической работы в ведущих корпорациях, весьма известного и плодовитого автора по проблемам стратегического планирования. И. Ансофф опубликовал ряд фундаментальных работ в данной области: «Стратегия корпораций» (Нью-Йорк, 1965), «От стратегического планирования к стратегическому управлению» (Нью-Йорк, 1976), «Основы стратегического управления» (Нью-Йорк, 1979), десятки посвящённых названной проблеме статей в ведущих американских журналах. Данная книга занимает особое место среди этих публикаций. Она является не только наиболее комплексной, охватывающей исторические и современные, теоретические и прикладные аспекты стратегического управления, но и самой конкретной, раскрывающей саму суть методики и организации этой функции на современном предприятии.

---

Вкратце они содержат:

1. Изменения критериев и культуры фирмы, что сводит к минимуму опасения, усиливает понимание последствий изменений. Эти меры обеспечивают им несомненную поддержку.

2. Структурные изменения, снижающие сопротивление людей, от которых ожидалась оппозиция, а также создание коалиции сторонников изменений, достаточно мощной для преодоления сопротивления на начальной стадии процесса.

3. Планирование процесса таким образом, чтобы снизить со противление и обеспечить одобрение изменений.

Предложения по контролю сопротивления системы в ходе создания «стартовой площадки» читатель может найти в гл. 6.2. Они включают:

1. Высвобождение времени занятых руководителей для участия в реализации новой стратегии.

2. Освобождение руководства фирмы от проблем производственно-хозяйственного характера.

3. Выявление и вовлечение в процесс изменений квалифицированных специалистов — сторонников этих изменений.

4. Планирование перемен таким образом, чтобы снизить сопротивление системы.

5. Определение сроков и обеспечение своевременного появления на рынке новых товаров.

В прошлом стратегические изменения обычно сопровождались введением системы стратегического планирования. Мы считаем это преждевременным по двум причинам. Первая — одна из начальных проблем, которая должна быть решена, — установить, необходимо ли фирме стратегическое планирование или какая-либо другая система. Таким образом, введение с самого начала стратегического планирования равносильно тому, что «ставить телегу перед лошадью».

Вторая, более важная, — формальная система концентрирует внимание на процедурах, ответственности и взаимоотношениях в то время, когда внимание должно быть приковано к наискорейшему решению неотложных стратегических задач.

Подводя итоги, можно сказать, что создание «стартовой площадки» предусматривает следующие шаги:

1. Диагностика стратегических задач и их срочности.

2. Анализ поведения персонала с точки зрения ожидаемого сопротивления или поддержки изменения культуры и распределения власти в организации.

3. Снижение сопротивления путём изменения критериев и организация поддержки с целью создания надёжной основы для реализации изменений.

4. Подготовка плана решения проанализированных проблем. Создание такого рода основы требует углублённого и непредвзятого определения недостатков в культуре, структуре власти, организации и стратегии. Такой углублённый анализ непрост, в лучшем случае он вызывает беспокойство, в худшем — создаёт угрозу. Как указывалось в гл. 5.1, характерной реакцией на события стратегического плана являются напряжённость, затягивание решений, отказ от осознания реальностей, решение надуманных проблем вместо реальных.

Поэтому для проведения беспристрастного анализа возможного поведения персонала, организационной структуры и стратегии и для разработки реалистической платформы в отношении изменений руководству фирмы часто необходима помощь со стороны.

6.4.4. Разработка модульного плана изменений

Судя по японскому варианту, метод «аккордеон» осуществим при двух условиях:

1. Формирование одобрительного отношения персонала к изменениям должно начаться с началом процесса планирования.

2. Планирование должно быть организовано таким образом, чтобы внедрение началось как можно раньше.

Оба эти требования выполнимы, если процесс планирования будет представлен в модульном виде (поэтапно). Одиннадцать модулей планирования, использованных в данной работе для описания стратегического планирования, представлены в табл. 6.4.1. При традиционном стратегическом планировании модули 1…7 обычно выстраиваются в указанной последовательности и рассматриваются как части непрерывного процесса планирования. При модульной структуре отдельные модули выбираются и устанавливаются в последовательности, соответствующей задачам, определённым в ходе стратегического анализа.

Таблица 6.4.1. Модули планирования

Например, если в ходе стратегического анализа повышение конкурентоспособности фирмы сформулировано как самостоятельная задача, последовательность модулей должна быть 2 -> 5 -> 6. Если перед фирмой стоит задача выйти на международный рынок, последовательность должна быть 3 -> 7 -> 9 -> 8. Как показано в правой колонке, каждый модуль затем может быть поделён на субмодули.

Таким образом, используя приоритеты, установленные стратегическим анализом, руководство должно выбрать конкретный модуль или последовательность модулей для решения задачи, выявленной в ходе анализа на этапе создания «стартовой площадки», не вдаваясь при этом в ненужную детализацию планирования.

Следующим шагом является определение профессиональных навыков, которые потребуются участникам в процессе планирования.

Программа осуществления каждого модуля планируется в два этапа. Первая часть — обучение, позволяющее участникам приобрести определённые знания и навыки, необходимые для анализа и принятия решения. Вторая часть — соответственно планирование, которое позволяет принять решение по необходимым действиям.

Так как реализация проектов внедрения начинается только в конце программы каждого модуля, обучение на ранних этапах также должно быть направлено на формирование навыков внедрения стратегии: получение одобрения новым идеям, диагностирование и управление сопротивлением, создание групп из сторонников изменений, защита стратегической работы от посягательств со стороны текущей производственной деятельности.

Решения принимаются в конце программы каждого модуля. Решения бывают двух видов: а) утверждение выводов по каждому модулю (например, соглашение о разделении стратегических зон хозяйствования); б) выбор проектов внедрения, реализацию которых можно начать в настоящее время (например, прекращение финансирования бесперспективных проектов, находящихся в портфеле фирмы).

Использование структурных модулей (первая часть — учёба, вторая — применение новых знаний) позволяет включить повышение квалификации в процесс стратегической деятельности и избежать принуждения управляющих к роли «постоянных плановиков». Это повышает качество решений и снижает сопротивление планированию.

В конечном итоге модульная структура планирования включает:

1. Применение стратегического анализа.

2. Выбор последовательности модулей.

3. Обучение в начале каждого модуля.

4. Принятие решений в конце каждого модуля.

6.4.5. Обеспечение внедрения планов

В западной практике, когда происходит процесс принятия решения, внимание акцентируется на сущности решения, его достоинствах и недостатках и почти не обращается внимание на то, как реагирует на это и что чувствует управляющий. Например, при введении стратегического планирования им практически не разъясняют, зачем оно необходимо, как оно на управляющих отразится, какие выгоды они от него получат и как оно будет использоваться ими в повседневной работе. Никого не интересует, будет ли оно понято и принято теми, кого этот процесс непосредственно не затрагивает, но от кого тем не менее зависит успешное внедрение планирования.

Обычным результатом пренебрежения человеческим фактором при планировании является развитие у управляющих чувства, что это планирование «спущено» им сверху и оно не имеет никакого отношения к их личным проблемам. Это лишь упражнение в заполнении плановых форм, которое отвлекает их от выполнения повседневных обязанностей. Как следствие — незаинтересованность и сопротивление планированию.

Приведённые результаты типичны для случаев, когда планирование рассматривается как аналитическое упражнение, предназначенное исключительно для решения определённых задач. Однако, когда предполагается, что процесс планирования предназначен не только для этого, но и для трансформации поведения, результаты оказываются прямо противоположными. Незаинтересованность сменяется новым стратегическим мышлением, пониманием важности и связи стратегических задач с повседневной работой управляющих. Они расценивают планирование как полезный инструмент для решения и этих задач. Назовём процесс включения вопросов по трансформации поведения в процедуру планирования обеспечением внедрения планирования. Приведём примеры.

Создание системы ответственности управляющих, руководителей, работающих в группах, за внедрение, а также системы ответственности других руководителей и лиц (например, экспертов НИОКР), вносящих решающий вклад в принятие решений. Участие в стратегической работе не означает децентрализации стратегии. Напротив, управляющие высшего и низшего уровней могут самостоятельно вести свою стратегическую работу и решать совместные проблемы. Опыт показал, что активное участие и постоянный личный вклад высших управляющих являются решающим фактором в адаптации новой стратегии. Следует подчеркнуть, что участие и личный вклад — это не просто восторженные, но пассивные высказывания в поддержку планирования. Очень важно, чтобы руководители фирмы имели свои собственные плановые задачи и принимали решения в конце каждого модуля планирования.