Александр Крымов - Вы — управляющий персоналом

• Название: Вы — управляющий персоналом
• Автор: Александр Крымов
• Издательство: Бератор
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2004
• ISBN: 5-9531-0047-7

ЭТО НЕ УЧЕБНИК!

Учебников и пособий по теме управления персоналом, как переводных, так и «родных» (нередко скомпилированных из тех же переводных), в книжных магазинах вполне достаточно. А если вы уже успели где-то поучиться нашему ремеслу, то наверняка и учебники читали…

В этой книге вы найдете не то, что принято писать про управление персоналом, а то, с чем чаще всего приходится сталкиваться в реальной практической работе в нашей стране в начале XXI века. Здесь и сейчас.

Для тех, кто либо примеряется к карьере управляющего персоналом, либо обучается ей, либо уже набивает первые профессиональные шишки. Автор выражает скромную надежду, что и матерые кадровики найдут в ней что-то интересное, поскольку чужой опыт всегда занятно сравнить с собственным.

---

Д. Обладает высокими административными способностями, стремится все наладить и упорядочить; распространяет административную культуру

4.3. Подбор и расстановка трудовых ресурсов

А. Не умеет ни подбирать людей, ни грамотно расставлять их; совершает грубые кадровые ошибки; в подразделении происходят недоброкачественные увольнения

Б. В подборе и расстановке людей выражен субъективизм, личные пристрастия; руководитель слабо понимает, кто и зачем ему нужен

В. К подбору и расстановке трудовых ресурсов претензий нет

Г. Умеет оценивать и грамотно расставлять сотрудников

Д. Уделяет особое внимание подбору и расстановке сотрудников; знает сильные и слабые качества каждого, умеет их грамотно использовать; следит за трудовыми ресурсами подразделения

4.4. Состояние дел в возглавляемом коллективе

А. В коллективе царит хаос и анархия; руководитель не знает, чем занимаются сотрудники; высокая текучесть кадров и низкий моральный дух среди сотрудников

Б. Коллектив слабо управляем. Постоянно возникают (или есть застарелые) проблемы, от решения которых руководитель самоустраняется. Задачи и планы не отрабатываются

В. Состояние дел в коллективе удовлетворительное

Г. Коллектив хорошо управляем. Проблемы предотвращаются или эффективно решаются руководителем. Задачи и планы полностью отрабатываются

Д. Прекрасно управляемый коллектив, в полной мере решающий комплекс своих задач и не создающий проблем вышестоящему руководству

БЛАНК ОЦЕНКИ МЕНЕДЖЕРОВ

Фамилия:

1. МОРАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА

1.1. Лояльность компании А Б В Г Д

1.2. Честность, личная порядочность А Б В Г Д

1.3. Разделение ценностей фирмы А Б В Г Д

1.4. Склонность к командной работе А Б В Г Д

2. ЛИЧНЫЕ И ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА

2.1. Отношение к делу, работоспособность А Б В Г Д

2.2. Личная продуктивность (результативность) как работника А Б В Г Д

2.3. Способность и стремление брать на себя ответственность

2.4. Способность расставлять приоритеты в работе А Б В Г Д

2.5. Адекватность поступков А Б В Г Д

2.6. Самостоятельность А Б В Г Д

2.7. Отношения с окружающими А Б В Г Д

3. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА, ПРОФЕССИОНАЛИЗМ

3.1. Способность выражать мысли в устной и письменной форме А Б В Г Д

3.2. Экономическое мышление в решении деловых вопросов А Б В Г Д

3.3. Интеллектуальный потенциал А Б В Г Д

3.4. Профессиональная квалификация А Б В Г Д

4. МЕНЕДЖЕРСКИЕ КАЧЕСТВА, РУКОВОДСТВО ВОЗГЛАВЛЯЕМЫМ КОЛЛЕКТИВОМ

4.1. Лидерские качества А Б В Г Д

4.2. Административные способности А Б В Г Д

4.3. Подбор и расстановка трудовых ресурсов А Б В Г Д

4.4. Состояние дел в возглавляемом коллективе А Б В Г Д

Интегральная оценка должностного соответствия

а) По ряду качеств не соответствует занимаемой должности

б) Занимаемой должности соответствует

в) Может занимать более ответственную должность и выполнять более сложные задачи

Интегральная оценка потенциала делового и личностного роста

а) Явно достиг своего «потолка», вряд ли способен на большее

б) Вероятно, потенциал роста есть при определенных условиях

в) Явно есть потенциал и возможности для роста

При этом мы не ставили себе специальной задачи дать четкие и однозначные оценки (по числу баллов, например). Попробуйте пару — тройку раз применить эту методику, и вы убедитесь, что это и не нужно.

Большой разброс оценок означает, что среди оценивающих нет единого мнения. А может быть, они просто не так хорошо знают человека, как вы предполагали.

Небольшой сдвиг (например, один дает какому-то качеству оценку «В», а другой — «Г») ничего не значит, кроме того, что один из оценивающих более смел в суждениях, чем другой, или лучше знает оцениваемого.

В случаях, когда разные оценивающие по одному и тому же качеству дают сильно различающиеся варианты (один — «Положительно», другой — «Отрицательно»), следует попросить их пояснить свою точку зрения, опять же, на фактах и примерах.

Ну, а если сотрудники единодушно дают оценки, сдвинутые вправо или влево, — то выводы очевидны.

Эта методика неоднократно применялась нами для разных целей и показала свою работоспособность.

Самый забавный случай ее применения был такой: руководитель компании дал оценку своих непосредственных подчиненных, а потом радостно заявил: «Ну вот, теперь я наконец сам знаю, что о них думаю!»

Другой случай был гораздо более драматичным. Одна дама, достаточно высокопоставленный сотрудник компании, обладала прекрасной способностью к личному пиару.

То есть здорово умела предстать перед начальством с выгодной стороны. При этом заработав самое негативное отношение со стороны как других руководителей, так и собственных подчиненных. Поскольку основным приемом было тривиальное, хотя и убедительное, сваливание своих оплошностей на других.

Вся эта информация, само собой, приносилась членами коллектива в отдел кадров. А генеральный и слушать ничего не желал.

Дело кончилось тем, что доведенный «до ручки» Управляющий персоналом попросил оценить Мадам по этой методике нескольким сотрудникам, пользовавшимся у генерального большим доверием. Оценки сгруппировались по большинству позиций где-то между «А» и «Б». Высшей оценкой было «В», то есть «нейтрально»… Ознакомившись с результатами, Генеральный сделал свои выводы… и через неделю Мадам в компании уже не было.

Оценка работы подразделений

До сих пор речь шла об оценке отдельных сотрудников (должностных лиц) компании. А можно ли оценивать подобным образом работу подразделений? Да, конечно.

В первую очередь, речь идет о подразделениях инфраструктурных сегментов предприятия (см. главу «Сколько стоят трудовые ресурсы?»). Для бизнес-подразделений (основной, производящий сегмент) критерием оценки должны являться финансовые результаты, выражаемые либо через заработок (центры выручки), либо через экономию (центры затрат).

Для инфраструктурных подразделений главное — качество обслуживания «внутренних клиентов». Поэтому, если мы хотим это качество оценить, проще всего спросить тех, кто непосредственно этими услугами пользуется.

На определенном этапе такая задача встала передо мной, когда выяснилось, что с ростом фирмы инфраструктура по численности и по затратам на ее содержание стала приближаться к производящему сегменту. В компании все чаще стали раздаваться голоса о «бюрократизации», слишком большом количестве «объедающих фирму» сотрудников. Да и претензий к качеству работы инфраструктуры было немало.

В такой ситуации отдельные высказывания недовольных — не критерий истины. Мало ли, кому что не нравится, тем более что руководители инфраструктурных подразделений на каждый отдельный упрек давали вполне внятные ответы. Нужно было получить общую картину по организации.

Сделали так. На одной из еженедельных «оперативок», куда собираются все руководители среднего звена (более 30 человек), провели коротенькое анкетирование. Форму анкеты прилагаю:

ЛИСТ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ИНФРАСТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Оценки: 5 — отлично; 4 — хорошо; 3 — удовлетворительно; 2 — неудовлетворительно; 0 — не знаком с работой подразделения

1. Отдел управления трудовыми ресурсами

Качество работы подразделения (выполнение главных задач)

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки)

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов»

Общая (интегральная) оценка работы подразделения

Ваши пожелания подразделению:

2. Юридический отдел

Качество работы подразделения (выполнение главных задач)

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки)

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов»

Общая (интегральная) оценка работы подразделения

Ваши пожелания подразделению:

3. Технический отдел

Качество работы подразделения (выполнение главных задач)

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки)

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов»

Общая (интегральная) оценка работы подразделения

Ваши пожелания подразделению:

4. Административно-хозяйственный отдел

Качество работы подразделения (выполнение главных задач)

Темпы работы (выполнение задач в нужные сроки)

Вежливость и корректность в отношении «внутренних клиентов»

Общая (интегральная) оценка работы подразделения

Ваши пожелания подразделению:

Если вы захотите провести у себя что-то подобное, при составлении анкеты рекомендую следующее.

В нашем случае анкета раздавалась и заполнялась в групповом режиме (кстати, все заняло не более 10 минут). Поэтому инструкция по заполнению была выдана в устной форме. Если вы будете проводить анкетирование индивидуально, например, на рабочих местах, то инструкцию надо обязательно написать в анкете, включая цели проведения опроса.