Александр Крымов - Вы — управляющий персоналом

• Название: Вы — управляющий персоналом
• Автор: Александр Крымов
• Издательство: Бератор
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2004
• ISBN: 5-9531-0047-7

ЭТО НЕ УЧЕБНИК!

Учебников и пособий по теме управления персоналом, как переводных, так и «родных» (нередко скомпилированных из тех же переводных), в книжных магазинах вполне достаточно. А если вы уже успели где-то поучиться нашему ремеслу, то наверняка и учебники читали…

В этой книге вы найдете не то, что принято писать про управление персоналом, а то, с чем чаще всего приходится сталкиваться в реальной практической работе в нашей стране в начале XXI века. Здесь и сейчас.

Для тех, кто либо примеряется к карьере управляющего персоналом, либо обучается ей, либо уже набивает первые профессиональные шишки. Автор выражает скромную надежду, что и матерые кадровики найдут в ней что-то интересное, поскольку чужой опыт всегда занятно сравнить с собственным.

---

Вы однозначно считаете, что это «заслуга» бригадира, который выпустил Сидорова на маршрут, не обнюхав. Бригадир так же однозначно утверждает, что это ваша вина: кто взял Сидорова на работу, не «пробив» по прежним местам занятости на наличие «дурных привычек»?

Возьмем более светлую ситуацию. Сидоров успешно проработал два года и сегодня явился к вам напомнить, что вы лично при найме ему обещали впоследствии прибавку к зарплате, которую он так и не увидел. И вообще, ему в конкурирующей фирме предлагают в полтора раза больше. Вы обращаетесь к бригадиру с просьбой составить представление. Бригадир объясняет, что у него таких Сидоровых десяток, данный конкретный персонаж нисколько не лучше других, и если поднять ему зарплату, то придется поднимать и остальным. А так — пусть идет на все четыре стороны.

При этом бригадир благоразумно умалчивает, что после ухода Сидорова ПСЖ[6] он же первый начнет орать на всю компанию, что ему некого сажать за руль. Вы же прекрасно видите светлую перспективу — ближайшие две недели убить на поиски нового Сидорова. А обладая элементарным экономическим мышлением, вы сразу прикинете убытки компании: недополученная прибыль из-за двухнедельного простоя сидоровской «газели» или оплата сверхурочных ребятам, которые на ней будут ездить.

У вас потихоньку зреет идея о профессиональной пригодности самого бригадира. Но при этом вы опять же понимаете, что его увольнение доставит лично вам геморроя примерно с десяток Сидоровых… Вот и принимай решения в такой ситуации.

На самом деле, хотя разграничение полномочий, функций управления и ответственности между вами и бригадиром интуитивно понятны и могут быть даже более или менее четко сформулированы, всегда остается некая зона пересечения, которая и вызывает все эти проблемы и конфликтные ситуации. Вот здесь самое место перейти к вопросу о средствах управления.

Очевидно, что управлять можно, только если объект управления станет вас «слушаться». То есть речь идет прежде всего о власти. Казалось бы, власть в организации обеспечивается уже самой должностной позицией: подчиненный должен выполнять указания своего начальника. На самом деле все гораздо сложнее.

Вспоминается не очень приличный, зато точный анекдот семидесятых годов. Представьте себе: первый советский (подчеркиваю: именно советский, в этом и соль!) полностью роботизированный завод. Конвейер, вокруг которого носятся роботы-сборщики. Вдруг один остановился. К нему подъезжает робот-мастер. Диалог (его следует произносить «механическим» голосом):

— К-113, почему простой?! Где ключ на двенадцать?

— Где-где. В Караганде. Пошел на фиг. Козел.

Наш народ — вообще большой мастер «забивать болт» и разными способами «разводить» начальство. Здесь нам сам Йозеф Швейк позавидовал бы. В нашем случае дело осложняется еще и априори заложенным в систему управления двоевластием: у каждого (кроме генерального) в компании есть свое начальство, что и дает возможность спросить управляющего персоналом: «А ты кто такой?».

В действительности в любой организации существует всего несколько стандартных способов получения власти, и, как правило, приходится задействовать их одновременно, в некой комбинации.

Во-первых, это административная власть, то есть власть, присущая должности. Лучше всего, если ее полномочия четко прописаны, например, в должностной инструкции, положении о подразделении или ином внутреннем управленческом документе. В таком случае невыполнение подчиненными ваших указаний является просто грубым нарушением трудовой дисциплины, дающим повод для наказания виновного, вплоть до увольнения.

Почему же этого административного ресурса в большинстве случаев не хватает? Причин несколько. Главная из них, присущая многим нашим коммерческим структурам, — это слабая организационная проработка разделения полномочий и ответственности. Исторически большинство фирм начинались как малые группы, в которых «и так все было ясно», распределение обязанностей было стихийным. Теперь те из них, кому посчастливилось выжить на рынке и вырасти, страдают от атавизма этой «казацкой вольницы», но не могут (а иной раз не очень-то и хотят, так как в ней есть свои удобства) от нее избавиться.

Другая причина — формальное отношение к управленческим инструментам, тем же должностным инструкциям. Во многих организациях они кем-то когда-то написаны, их даже можно почитать, если найдете, только к жизни они имеют мало отношения, да и народ о них давным-давно позабыл. Факт: если в управленческом документе один параграф является чисто формальным, лишним, или может быть проигнорирован по какому-то другому поводу, то для большинства сотрудников это автоматически перенесется и на все остальные параграфы. После чего весь документ можно смело выбросить.

Итак, если вы хотите реализовывать свою власть через административный канал, то прежде всего должны составить и утвердить у высшего руководства соответствующие документы, определяющие ваши полномочия и права, после чего — ознакомить с ними личный состав. А уж далее — очень жестко требовать исполнения. Ибо если допустите нарушение один раз, то сотрудники поймут, что нарушать можно со всеми вытекающими последствиями.

Во-вторых, это властные полномочия, не присущие должностной позиции, но делегированные вышестоящей инстанцией. Вот пример. Допустим, вам нужно собрать те или иные сведения о сотрудниках компании, скажем, о количестве и возрасте детей. Вы — даже не управляющий, а просто инспектор отдела кадров, то есть вообще не имеете подчиненных. Вы обращаетесь к руководителям подразделений с просьбой эти сведения собрать и представить. Кто-то (наиболее добросовестный) делает это сразу. А кто-то, подумав «делать мне больше нечего», вашу просьбу игнорирует. Правильно, вы же ему не начальство!

Рассмотрим противоположную ситуацию: вы собираете те же сведения, но уже не от своего лица, а выполняя поручение генерального. Здесь все меняется: ослушаться вас фактически означает не выполнить приказ руководства, а к этому уже совсем иное отношение.

Управляющий трудовыми ресурсами может очень многого добиться, пользуясь этим каналом реализации власти. Необходимо только грамотно все организовать. Во-первых, четко обосновать перед руководством компании целесообразность вашей затеи. Далее — подготовить соответствующий документ (приказ, инструкцию) за подписью генерального, поручающий вам провести задуманное. И вы сразу же обретаете необходимые полномочия, которые остальным сотрудникам будет сложно проигнорировать.

В-третьих, это власть принятых процедур. Я знаю одну довольно крупную организацию, где принято каждое утро начинать с «переклички»: все руководители подразделений сообщают в отдел кадров сведения о наличном составе: кто на месте, кто болеет, кто в местной командировке и т. п. Отдел кадров эти данные собирает, анализирует и отражает в ежемесячном отчете руководству. Обратите внимание: уже никто не помнит, кто и когда завел такие правила. Просто все привыкли и считают это естественным.

Чем больше в организации таких отлаженных, «самореализующихся» процедур, тем проще вам работать, и тем меньше, строго говоря, и власти употреблять.

С ними, правда, есть две проблемы. Одна — то, что их еще надо создать и внедрить, чему организационная среда, само собой, будет сопротивляться. Другая — то, что с развитием компании некоторые из них будут неизбежно устаревать, становиться ненужными и даже мешать работе. Их уничтожение или переделка также вызовут сложности и потребуют привлечения иных властных ресурсов.

В-четвертых, это социально-психологический факторы, из которых главные — добровольное сотрудничество и власть личности (авторитет). Понятно, что для многих сотрудников компании, как руководящих, так и рядовых, добровольное содействие друг другу естественно (если, конечно, не вредит их собственным интересам). Не зря слова сотрудничество и сотрудник — однокоренные. Иначе и работать вместе было бы невозможно. Если вы обратитесь к ним с просьбой или предложением, то вам, скорее всего, посодействуют, хотя бы даже ради того, чтобы получить право когда-нибудь обратиться к вам за помощью. Отказать в просьбе — это в любом сообществе недружественный акт, а кому же охота ссориться?

Руководитель одного из подразделений компании попросил меня провести в нерабочее время пару занятий по менеджменту с его сотрудниками. Собственно, инициатива исходила от самих его подчиненных. Он мне — ну никак не начальство. Что я могу сделать? Могу отказаться, поскольку и так загружен. Могу предложить ему обратиться к моему непосредственному руководителю (то есть лично к генеральному), чтобы он мне это поручил. Но мне проще всего выполнить его просьбу, так как с этим человеком у меня нормальный рабочий контакт, и его укрепление пойдет только на пользу.