Георгий Щедровицкий - Путеводитель по методологии Организации, Руководства и Управления

• Название: Путеводитель по методологии Организации, Руководства и Управления
• Автор: Георгий Щедровицкий
• Издательство: Дело
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2003
• ISBN: 5-7749-0315-Х

Путеводитель-хрестоматия содержит фрагменты из работ советского российского методолога Г.П. Щедровицкого (1929-1994), представляющих основные средства и инструменты управленческого мышления. Предназначен для использования в качестве учебного пособия в циклах тренировок и практических занятий в рамках элементарной, начальной, общей и высшей управленческой подготовки.

---

Давайте попробуем перенести эти представления на некоторые случаи нашей жизни. Скажем, чем отличается хороший шахматист от плохого? И перед тем, и перед другим стоит доска с определенной конфигурацией шахматных фигур. Но при этом хороший шахматист видит там массу функциональных структур, а плохой — очень мало, только самые банальные.

Чем отличается хороший полководец от плохого? Тем, что при том же самом расположении подразделений он видит различные функциональные структуризации. Чем отличается хороший организатор строительства от плохого? Тем, что он на участке, на площадке, при одном и том же расположении механизмов и при имеющихся у него резервах, может моментально представить себе множество разнообразных функциональных структуризации и построить множество разных планов ведения работ.

А пока я сделаю такой вывод: функциональная структуризация есть один из важнейших моментов организационно-управленческой работы, в особенности когда мы имеем дело с меняющимися ситуациями.

И точно так же при решении проблем и задач умение правильно функционально структурировать становится основным качеством. Чем отличается тот, кто умеет решать сложные геометрические задачи? Вопрос всегда в том, как решающий увидит исходный материал задачи: то ли как совокупность треугольников, то ли как внутренние рамочные конструкции, или еще как-то. Он каждый раз производит определенную функциональную структуризацию, вынимая и вставляя элементы.

Продолжая эту линию, я говорю: умение решать сложные проблемы и задачи зависит в первую очередь от умения применять функциональную структуризацию.

Понятие полисистемы

Как только мы переходим к полисистеме, круг методологических проблем невероятно усложняется, потому что у нас оказывается много процессов, причем странных процессов.

Представьте себе жизнь на льдине. Выстроили палатки, проводят там какие-то метеорологические исследования. А льдина дрейфует. Кроме того, там идут свои процессы: она начинает таять, трескаться, одни куски наползают на другие и т.п. И у нас возникает неимоверное количество вот таких четырех-плановых системок, которые теперь еще удивительным образом состыкованы друг с другом и друг на друга все время влияют. И я начинаю разбирать некие типы стыковки их друг с другом.

Вот мы имеем два процесса, две функциональные структуры на одном материале. Это предполагает вкладывание организованностей друг в друга. Теперь представьте себе, что организованность, которую я ввел, начинает жить, появился новый процесс — ее процесс. Значит, эти две состыкованные моносистемы оказываются вовлеченными в третью системную жизнь. Например, происходит старение человеческого материала, как в примере с издательством. И в этот процесс теперь включается вся эта сложнейшая организация, системно нами представленная. Теперь и линейные процессы, и функциональные процессы, говоря в терминах примера, начинают «стареть». Значимость их теряется.

Вот пришел новый начальник, что-то резко сказал, резко кого-то обругал. Это имеет огромное значение. Допустим, он и дальше применяет эту технику работы: обругал еще кого-то, еще кого-то. Что происходит? Ругань перестает иметь значение: произошел процесс старения.

Вот теперь — моя основная мысль, прошу вас приготовиться, чтобы ее уловить. До сих пор я все время обсуждал вопрос, что представляет собой система как таковая, моносистема, какие тут варианты и т.д. Теперь я все это оборачиваю.

Варианты-то вы применяете, случаи раскладываете и выбираете из них — это все здорово, и я это оставляю в стороне. Тайна — тайна системного анализа — не в том, чтобы иметь все эти варианты системного представления, а в том, чтобы ответить на вопрос: вот оно, мое строительство — так в виде какой полисистемы, с какими завязками, «зашнуровками» одних систем на другие я его представлю?

Представьте себе, что я обратился к вам с такой просьбой: нарисуйте системный образ вашего строительства. Ответьте на вопросы: сколько моносистем? какие вы учитываете? как эти моносистемы друг с другом состыкованы? Иначе: сколько там будет основных процессов, которые вы учитываете?

«Оестествление» организации и руководства

Мы привыкли свою оргуправленческую работу рассматривать как поддержание стабильного процесса. Но если вы рассматриваете оргуправленческую работу не как нормальный рабочий процесс, то тогда здесь нет сбалансированных механизмов, нормальных. Вам приходится, как организатору, руководителю и управляющему, все время поддерживать этот баланс за счет оргуправленческой деятельности. Вам передохнуть некогда. Практически мы все — мы не раз к этому обращались — работаем в этом режиме. Хотя, наверное, работать надо в других режимах, когда весь процесс вами так устроен, что вы сидите и только в потолок поплевываете. Но это совершенно разные стратегии.

Есть два процесса: один — технологический, другой — процесс работ. И мы вроде бы организовали систему управления этими процессами. Мы создали систему руководства, и через руководство появляется управление. Мы туда заложили свою естественную жизнь, свои диссонансы. Теперь наша система — это не технологическая система и система работ, а все это плюс еще оестествленная, начавшая жить своей жизнью система организации.

Вводили мы ее как инструмент, но инструмент зажил собственной жизнью. Он оказался сложным, противоречивым, там возникли свои процессы. Теперь мы не занимаемся уже обеспечением основного технологического процесса. Мы теперь дергаемся по поводу системы организации и руководства, которая живет собственной жизнью, следовательно, выкидывает фортели.

НАЗНАЧЕНИЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЙ САМООРГАНИЗАЦИИ

Метод нужен для того, чтобы решать задачи нового класса. Вот как я попробовал бы это объяснить.

Нас сейчас кормят баснями про то, что-де введем мы ЭВМ и этим упростим решение задач и уменьшим число занятых людей. Это ерунда. Введение ЭВМ увеличивает число занятых людей. Но оно со временем даст нам возможность решать задачи, которых мы ранее не решали. Когда разработали дифференциально-интегральное исчисление, то получили возможность вычислять площади, ограниченные кривыми. Но вот интересно — раньше люди имели дело с такими площадями? Имели. Решали задачи? Как-то решали. Вот стоит на базаре бочка, ее измеряют палкой и говорят: тут около ста литров. И все тут. И никакое дифференциально-интегральное исчисление не было нужно. И если вы меня начнете убеждать, что с помощью дифференциально-интегрального исчисления проще, чем с помощью этой палки, то ничего подобного. Даже при полной рафинированности этого метода.

Представим, что организатор и управленец имеет дело со сложными объектами. Поскольку эти объекты захватываются им всегда в меру его «испорченности», «испорченности» его представлений, то сначала управление и руководство осуществляется поверхностно, а все остальное, что не захватывается управлением и руководством, живет собственной естественной жизнью. Есть граница между тем, что захвачено управлением и живет искусственно, и тем, что живет естественно.

Когда у управленца появляются новые средства и методы, он может вычерпать ими новый слой, сделать это управление более эффективным. Потом — следующий слой. Причем, с моей точки зрения, он каждый раз управляет этим объектом, но только сначала по одному набору параметров, лежащих на поверхности, предоставляя все остальное естественному течению дел, а потом — по большему набору параметров. Внедрение новых средств, в том числе системного анализа, дает нам возможность управлять и организовывать конкретнее и по большему числу параметров.

Внедрение новых методов всегда связано с усложнением оргуправленческой системы. Что это нам дает? Это нам дает возможность делать то, чего мы не делали раньше, и не делать того, что мы делали до этого.

С моей точки зрения, внедрение новых методов всегда производится небольшой группой энтузиастов, которым нужно что-то сверх того, что они делали до сих пор. Почему-то нужно — я не знаю и не обсуждаю сейчас их личных целей. Потом это становится образцом и в конкурентной борьбе начинает распространяться, поскольку работа старыми методами проигрывает и становится дальше невозможной.

Мне однажды пришлось беседовать с известным кинорежиссером, резким в своих формулировках, и он мне выдал формулу, которой я сейчас люблю пользоваться. Он сказал так: попытка простого решения сложных проблем — это и есть то, что мы называем фашизмом.

Я хотел бы это пояснить. С моей точки зрения, для сложных проблем не существует простых решений. Это для меня очень важно. Есть всегда один путь: когда сложные проблемы решаются за счет сложных методов. Каждый раз, когда мы пытаемся решать сложные проблемы простыми методами, мы всегда становимся на путь разрушения живого целого — вот что он хотел сказать.