Влад Долгов - Страсти по ISO 9000. Грустно-комическая повесть о получении сертификата на систему качества

• Название: Страсти по ISO 9000. Грустно-комическая повесть о получении сертификата на систему качества
• Автор: Влад Долгов
• Жанр: Прочая справочная литература
• Год: 2006
• ISBN: 5-9626-0264-1

Сегодня сертификация систем качества и консалтинг в этой области стали самостоятельным видом бизнеса. Но всегда ли внедрение системы качества гарантирует успех? Как ее строить? Что представляет собой «Руководство по качеству»? Как компании следует готовиться к аудиту и как получить вожделенный сертификат? Что с ним потом делать? Как научиться пользоваться построенной системой управления?

Легкий и увлекательный рассказ позволит читателям разобраться в этих сложных вопросах и, безусловно, получить много полезной информации. Трудности внедрения системы позволит преодолеть присущий автору юмор.

Книга предназначена для генеральных директоров, директоров по качеству и менеджеров всех уровней.

---

В конце концов, мы не должны ни перед кем ни в чем отчитываться. Не королевское это дело!

Когда сотрудник уходит сам – это, конечно, неприятно.

Но грамотная процедура управления персоналом в рамках внедряемой СМК способна заметно выручить нашу компанию.

Дайте задание Директору по персоналу провожать всех покидающих компанию посланием всему персоналу примерно следующего содержания: „Сегодня г-н Балалайкин к нашей всеобщей радости принял, наконец-таки, решение освободить нашу компанию от своего навязчивого присутствия. За время работы у нас он поднабрался опыта и стал достаточно сообразительным, чтобы понять, что он никому такой здесь не нужен (мы категорически не будем ему платить среднерыночную зарплату). Давайте все вместе пожелаем ему дальнейших успехов за пределами нашей компании“.

Давно известно, что проблему нужно решать при ее возникновении. Поэтому если сразу набирать дешевых консультантов (с оплатой, как у нас это уже принято, ниже рыночной) в самом начале, то и избавиться от них потом будет гораздо проще.

Это с квалифицированными консультантами у нас могут возникнуть проблемы.

Они, как правило, предпочитают, чтобы компания оценивала их за профессиональные достижения. Совсем другое дело – консультанты-дилетанты.

С ними и мороки меньше, и использовать их можно в более широком, так сказать, „спектре“.

Конечно, это не всегда нравится некоторым профессионалам, которые еще пока у нас работают, и они задумаются о том, чтобы поискать другое место работы.

Но это не беда, придут новые, и пока они поймут, как это все у нас тут работает, пройдет несколько месяцев, а то и целый год. Потом их тоже можно будет уволить.

Здесь, главное, позаботиться, чтобы все эти теперешние сотрудники как можно меньше общались с новыми сотрудниками. Например, сразу посылать в дальнюю командировку на полгода внедрять SAP на какое-нибудь предприятие на Дальнем Востоке!»

Да он сразу и уволит меня!

Или, наконец, поймет?

Вторая проблема – это внутренние коммуникации!

Через весьма непродолжительный срок всем наверно приходится рано или поздно распроститься с главной внутрикорпоративной иллюзией: «Мы все умные люди и прекрасно сможем договориться».

Каждый отдельно взятый работник очень милая личность и особенно во внеслужебном общении.

Но когда они собраны все вместе.

Как это все здорово изложено в десятках книжек разных и семинарах: правильная мотивация персонала, выработка эффективного стиля руководства.

Ага.

На практике, особенно в малых группах, ситуация всегда резко отличается от любого учебника.

Теория не помогает, поскольку нужно не столько знать об определенных особенностях, сколько их просто чувствовать и действовать в соответствии с обстоятельствами.

Понятно, что тесной группы единомышленников у нас не получается, и, значит, – дистанцирование становится нормой.

А действительно, какие единомышленники?

Ясно, что при любой форме собственности у начальства есть свои интересы, и эти интересы вовсе не обязательно совпадают с интересами рядового персонала! Понятно, что и у сотрудников есть свои интересы.

Отношения в этой сложной социальной системе рассматриваются в связи с определением понятия «качество». У каждого представителя этих заинтересованных сторон (владелец, сотрудник) есть свои резоны, и рассматривать термин «качество» необходимо, учитывая разные точки зрения. А что такое качество для «Хозяина» компании?

С ним, кстати, просто – он хочет получать дивиденды, как можно большие и как можно дольше. Что же касается сотрудников, то для них качество – это и хорошая зарплата, и корпоративная культура, и интерес к работе, и т. д.

Но практика показывает, что внедрение СМК:

• не приводит к увеличению дивидендов – значит, нет заинтересованности владельца;

• не поднимает зарплату персоналу и не повышает его интерес к работе – значит, нет заинтересованности сотрудников.

Вы знаете, как определяет (пусть уже устаревший) международный терминологический стандарт ISO 8402 смысл СМК?

«Метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех ее работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом».

Именно «сотрудничество» для «успеха» и «выгоды».

Поэтому первые шаги в формировании нужной «организационной культуры» компании для создания СМК должны быть связаны именно с прояснением и закреплением высших ценностных установок.

И первым кирпичом в здании «организационной культуры» в этом направлении является формулирование Политики качества компании.

Да – это декларация. Или манифест, если хотите. Но она служит своеобразным «знаменем полка» для компании. Как инструмент внутреннего управления, Политика качества, доведенная до каждого ее сотрудника, помогает ему почувствовать свою причастность к социально важному делу, а не только быть просто рабочей лошадкой. А создание СМК обязательно потребует определенных изменений в компании. А давно и хорошо известно, что человеческий аспект в любых изменениях является решающим, потому что именно поведение людей в организации – как руководящих, так и исполнителей – в конечном итоге определяет, что можно изменить, и какую это даст пользу.

Люди должны не только понимать, но и хотеть претворить в жизнь изменения, которые на первый взгляд могут показаться чисто техническими, но фактически определенным образом обязательно на них повлияют. Но мало провозгласить политику качества, необходимо еще сформировать продуктивную организационную культуру, направленную на достижение поставленных целей.

Создание производственной культуры требует не одного года, в то время как на внедрение СМК руководством отводится всего несколько месяцев. Вот и получается пресловутое: «Хотели как лучше, а получилось как всегда!» Целью строительства организационной культуры является повышение уровня сознательности, открытости, искренности и ответственности персонала на своих рабочих местах, что позволяет персоналу повышать качество своей работы. А повышая качество своей работы, люди совершенствуют не только себя, но и окружающий мир (и здесь чрезвычайно важное значение имеют категории добра, справедливости, красоты). Значение процессов вовлечения персонала, усиления его роли (прежде всего, это его ответственность) в обеспечении качества, процесса делегирования прав и полномочий четко сформулировано в требованиях ISO. Чем выше степень участия персонала в управлении, в том числе и качеством, тем больше ему должно быть делегировано прав и полномочий и тем выше, соответственно, его ответственность за свою работу.

Прежде всего, речь должна идти о воспитании в компании именно нравственно надежного персонала (ННП). Показателем ННП является его способность строить свою трудовую деятельность в соответствии с социально одобренными нормами, требованиями профессиональной этики на основе безусловного признания в качестве разделяемой высшей ценности – благополучия других людей. Для СМК это, прежде всего, проявляется в развитом чувстве ответственности за собственное профессиональное поведение (действия) и результаты труда, качество изделий или услуг. Надо идти к Главному.

Глава пятая Диалоги с Главным. Лидерства не получилось

Девяносто пять процентов проблем предприятия возникает по вине его руководства.

Питер Ф. Дукер

Врываюсь к Главному:

«Чем занимается ваш Директор по персоналу: приемом и увольнением, написанием должностных инструкций, учетом травм, выходных и праздников?

Увольте его.

Найдите того, кто может заняться именно развитием и удержанием персонала.

Чем занимается ваш финансовый отдел?

Расчетом зарплаты и доходов? Так разгоните этот отдел. Зарплата – это рыночная стоимость рабочей силы, она не подлежит расчету исходя из трудоемкости. А доход нечего рассчитывать – он либо есть, либо его нет, его надо зарабатывать, а не рассчитывать!

Чем занимается ваш Директор по качеству?

Обучением персонала требованиям стандарта ISO 9001 и подготовкой к сертификации?

Вызовите его и скажите: „Если система менеджмента качества не сможет каждый год увеличивать объемы продаж, прибыль, стоимость компании не менее чем на десять процентов, уходите вместе со своим сертификатом“».

Фу, бред какой-то – приснится же такое!

Звонит секретарь: «Алексей вас ждет».

Мы договорились с ним провести несколько бесед с целью его «вовлечения в лидерство» при внедрении СМК.

Первая беседа

Давайте сначала попробуем систематизировать процесс совершенствования компании на уровне эволюции ее системы управления. Она тем надежней, чем дальше отслеживает причинно-следственные цепи путем разработки и анализа эффективности именно корректирующих и предупреждающих действий, про которые вы все время спрашиваете, зачем они нам.