Марк Паулк - Модель зрелости процессов разработки программного обеспечения

• Название: Модель зрелости процессов разработки программного обеспечения
• Автор: Марк Паулк
• Жанр: Программирование

Данный текст является переводом на русский язык описания одного из самых популярных стандартов постановки процесса разработки программного обеспечения (ПО).

Я публикую книгу на своем сайте в открытом доступе для того, чтобы все интересующиеся данным вопросом могли прочитать ее и получить необходимую информацию совершенно свободно и бесплатно. Причина в том, что те методики, которые описаны в данном стандарте, как я считаю, просто обязаны взять на вооружение те разработчики ПО, которые этим занимаются серьёзно. По крайней мере, это касается 2-го и 3-го уровней CMM, так как применение этих практик дает существенное повышение в производительности и устойчивости процесса разработки ПО.

---

ГЛАВА 2. ПЯТЬ УРОВНЕЙ ЗРЕЛОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА

Постоянное совершенствование производственного процесса основано на многих небольших эволюционных шагах, а не на революционных нововведениях [Imai 86]. CMM предоставляет концептуальную структуру, организующую эти эволюционные шаги в пять уровней зрелости, формирующих последовательные основания для постоянного совершенствования процесса. Эти пять уровней зрелости определяют порядковую шкалу для измерения зрелости и оценки продуктивности производственного процесса. Эти уровни также помогают организации расставить приоритеты среди своих мероприятий по улучшению процесса разработки.

Уровень зрелости представляет собой точно определенное эволюционное плато на пути к достижению полной зрелости производственного процесса. Каждый уровень зрелости формирует отдельный слой фундамента для постоянного совершенствования производственного процесса, включает в себя набор целей процесса, которые, по мере их достижения, приводят к стабилизации значимых компонентов производственного процесса. Достижение каждого уровня структуры зрелости характеризуется внедрением различных составляющих производственного процесса, повышающих его продуктивность.

Показанная на рис. 2.1 организация CMM по пяти уровням зрелости определяет приоритеты работ по развитию производственного процесса. Помеченные стрелки на рис. 2.1 указывают на тип продуктивности процесса, устанавливаемый организацией на каждом шаге его структуры.

Рис. 2.1. Пять уровней зрелости производственного процесса

Последующие характеристики пяти уровней зрелости раскрывают основные изменения процессов, проводимые на каждом из них.

1) Начальный Производственный процесс характеризуется как создаваемый каждый раз под конкретный проект, а иногда даже как хаотический. Определены лишь некоторые процессы и успех проекта зависит от усилий индивидуумов.

2) Повторяемый Установлены основные процессы управления проектом, позволяющие отслеживать затраты, следить за графиком работ и функциональностью создаваемого программного решения. Установлена дисциплина процесса, необходимая для повторения достигнутых ранее успехов в проектах разработки подобных приложений.

3) Определенный Производственный процесс документирован и стандартизован как для управленческих работ, так и для проектирования. Этот процесс интегрирован в стандартный производственный процесс организации. Во всех проектах используется утвержденная адаптированная версия стандартного производственного процесса организации.

4) Управляемый Собираются подробные количественные показатели производственного процесса и качества создаваемого продукта. Как производственный процесс, так и продукты оцениваются и контролируются с количественной точки зрения.

5) Оптимизирующий Постоянное совершенствование процесса достигается благодаря количественной обратной связи с процессом и реализации передовых идей и технологий.

2.1. Поведенческие характеристики уровней зрелости

Уровни зрелости от 2 до 5 могут характеризоваться работами, выполняемыми организацией в целях установления или совершенствования производственного процесса, работами по каждому проекту, а также итоговой продуктивности процессов во всех выполняющихся проектах. Поведенческая характеристика уровня 1 включена в целях создания основы для сравнения усовершенствований процессов на более высоких уровнях зрелости.

2.1.1. Уровень 1 — начальный уровень

Находясь на начальном уровне, организация обычно не может обеспечить устойчивый процесс разработки и сопровождения ПО. Когда в организации отсутствует культура управления, преимущества применения хороших решений в процессе проектирования исчезают из-за неэффективного планирования и плохой работы систем согласования.

Во время кризисных ситуаций в проектах зачастую отбрасываются запланированные процедуры и все усилия фокусируются на написании кода и тестировании. Успех целиком зависит от наличия исключительно эффективного менеджера и наличия опытного и квалифицированного коллектива разработчиков. Иногда талантливые и влиятельные менеджеры могут противостоять соблазну игнорировать стандартные плановые процедуры производственного процесса; но если такие менеджеры покидают проект, то они уносят вместе с собой и свое стабилизирующее влияние. Даже самый устойчивый процесс проектирования не сможет противостоять нестабильности, вызванной отсутствием надёжных практик управления.

Продуктивность производственного процесса организаций уровня 1 непредсказуема, что вызывается постоянными изменениями или модификациями производственного процесса по мере выполнения работ (т. е. процесс специально создается для каждого проекта). Графики работ, бюджеты, функциональность и качество продукта, как правило, непредсказуемы. Производительность зависит от возможностей отдельных сотрудников и изменяется в зависимости от присущих им навыков, знаний и мотивации. Существует лишь несколько стабильных производственных процессов, а производительность можно прогнозировать только на уровне отдельных сотрудников, но не для организации в целом.

2.1.2. Уровень 2 — повторяемый уровень

На повторяемом уровне установлены политики управления проектом разработки и процедуры их применения. Планирование и управление новым проектом базируется на опыте работы с подобными проектами. Целью достижения уровня 2 является институционализация таких процессов эффективного управления проектами разработки, которые позволяют организациям воспроизводить успешные практики прежних проектов, хотя конкретные процессы различных проектов могут различаться. Эффективный процесс может быть охарактеризован как проверенный на практике, документированный, обязательный к выполнению, обучаемый, измеряемый и открытый для дальнейшего усовершенствования.

В проектах организаций второго уровня устанавливаются основные средства управления программным проектом. Реалистичные обязательства по проекту базируются на результатах прежних проектов и на требованиях текущего. Менеджеры проекта отслеживают производственные затраты, выполнение графиков и функциональность продукта; проблемы выполнения обязательств выявляются сразу после их возникновения. Требования к ПО и созданные на их основе рабочие продукты отслеживаются в системе управления конфигурацией, а их целостность контролируется. Определены стандарты проекта разработки и обеспечено их строгое соблюдение в рамках организации. В ходе проекта разработки проводится работа с субподрядчиками (при их наличии) по налаживанию надежных связей между заказчиком и субподрядчиком.

Продуктивность производственного процесса организаций уровня 2 может быть охарактеризована как дисциплинированная, так как планирование и отслеживание проекта разработки стабильно и возможно воспроизведение прежних достижений. Производственный процесс проекта находится под эффективным управлением системы управления проектами и следует реалистичным планам, основанным на результатах прежних проектов.

2.1.3. Уровень 3 — определенный уровень

На определенном уровне, стандартный процесс разработки и сопровождения ПО в рамках организации надежно документирован, включая как процессы программной инженерии, так и управления, и эти процессы интегрированы в единое целое. Этот стандартный процесс в материалах CMM называется стандартным производственным процессом организации. Процессы, установленные на уровне 3, используются (и, по мере необходимости, изменяются) для помощи менеджерам и техническому персоналу в более эффективном выполнении своих задач. При стандартизации своих производственных процессов организация использует эффективные практики программной инженерии. Существует группа, которая ответственна за работы по координации производственного процесса организации, т. е. группа инженерии производственного процесса (SEPG) [Fowler 90]. Реализована общая для организации программа обучения, гарантирующая, что персонал и руководящее звено обладают знаниями и навыками, требующимися для выполнения назначенных им ролей.

Во время работы над проектами выполняется адаптация стандартного производственного процесса организации с целью разработки производственного процесса, учитывающего уникальные характеристики проекта. Этот адаптированный процесс в материалах CMM называется производственным процессом, определенным для проекта. Определенный производственный процесс содержит взаимосвязанный, интегрированный набор четко определенных процессов управления и программной инженерии. В четко определенный процесс должны входить критерии готовности, входные данные, стандарты и процедуры выполнения работы, механизмы контроля (например, экспертные оценки), выходные данные и критерии завершения. Вследствие того, что производственный процесс ясно определен, руководство получает точную картину технического прогресса по всем проектам.