Рэймонд Иммельман - Boss: бесподобный или бесполезный

• Название: Boss: бесподобный или бесполезный
• Автор: Рэймонд Иммельман
• Издательство: Институт комплексных стратегических исследований
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-902677-06-8

Герой романа, Грэг Райт, внезапно назначен руководителем завода, одного из главных в корпорации. Под его руководством должен быть срочно выполнен заказ для «АзияКомНэт». Это крайне важно для всей корпорации в целом. Но на новом месте, уже на первом совещании, Грэгу сообщают, что своевременно выполнить заказ невозможно…

Первый в нашей стране бизнес-роман, в котором герой создает процветающую компанию, используя глубинные отношения между людьми и традиции, возникшие еще в доисторическую эпоху.

---

Весь полет он думал только о заводе, о своей работе и о последних рабочих днях. Он думал об этом даже за обедом. Потом он отодвинул тарелку с вилкой в сторону и уснул. Проснулся он только когда пришла стюардесса – забрать поднос и попросить, чтобы он опустил сиденье перед посадкой.

Самолет остановился у платформы. Грэг снял с верхней полки две коробки: подарки в нарядных ярких упаковках. Представил, какую радость они доставят детям, – и улыбнулся счастливой улыбкой.

* * *

В субботу утром он отправился в гольф-клуб. День выдался замечательный, солнечный. Грэг решил, что такой день надо провести на природе. Накануне, приехав домой, он весь вечер провел с детьми. Это было так чудесно! Они ужасно обрадовались его возвращению!

Утром позвонил Эндрю Карлсон (его старый друг по колледжу, а ныне – специалист по разработке программного обеспечения) и пригласил сыграть партию в гольф. Кэтрин тут же сказала, что ему непременно нужно отдохнуть и поупражняться. Грэг был благодарен жене: все-таки она отлично его понимала!

Они с Эндрю вместе играли в гольф со времен учебы в колледже. И сейчас, ярким солнечным утром, Грэг шел по изумрудно-зеленому фэрвею,[5] и ему казалось, будто он вернулся в студенческие годы. Он наслаждался этим днем! Так дорожат тем, что скоро придется потерять. Он знал, что после переезда в Калифорнию партии в гольф будут редкими. Если вообще будут. Эндрю отправил мяч на неровную часть поля и недовольно сморщился.

– Ты настоящий хакер – что в офисе, что тут, – улыбнулся Грэг.

– А вот тебе нечем похвастаться, – парировал Эндрю, – чтобы загнать мяч в последнюю лунку, тебе понадобится водолазное снаряжение.

Грэг засмеялся. Так здорово было отвлечься от мыслей о «Тэралоджик» – хоть ненадолго!

На восьмом фэрвее они опять заговорили о делах. Эндрю рассказал об открытии в сфере программируемых логических контроллеров, а еще – что он пытается найти средства и открыть новое дело. Он с уверенностью и энтузиазмом твердил, что у новой технологии, только что появившейся на рынке, большое будущее.

– Расскажи-ка мне о своем новом приключении, из-за которого ты собрался на запад, – попросил Эндрю.

И Грэгу пришлось снова вспомнить о «Тэралоджик». Эндрю был человеком здравомыслящим, и Грэг решил поделиться с ним своими страхами, сомнениями и гнетущими предчувствиями насчет компании.

– Давай я опишу тебе ситуацию на «Тэралоджик», может, ты сможешь помочь мне. Я хочу понять, что же там все-таки происходит.

– Конечно, – ответил Эндрю, – уж я постараюсь сорвать твое повышение!

– Послушай, я серьезно!

– Да ладно, помогу я тебе, помогу!

И Грэг стал рассказывать, в какую историю он попал по воле Сэнди.

– Меня очень беспокоят подводные течения на предприятии, – он наморщил лоб. – Я не могу в этом разобраться. Завод может производить тонны продукции! Что этому мешает? Ничего! Оборудование там первоклассное, завод в замечательном состоянии, рынок требует все больше и больше, управленцы там очень способные – во всяком случае, такое у меня сложилось впечатление. Но они почему-то никак не могут выйти на максимальную мощность. Эндрю задумался:

– А они пытались внедрять программы для повышения производительности?

Грэг воскликнул:

– Дружище, да у них уйма таких программ! У них на стенах полно всяческих лозунгов, плакатов, дощечек, графиков, табло, наград, трофеев, флагов и даже статуэток! Они перепробовали кучу программ: реорганизацию бизнес-процессов, управление в условиях жестких ограничений, работу в группах рабочего самоуправления и, наконец, системы «Шесть сигма» и «Точно вовремя».[6]

– И что в итоге?

– Эффект был, но непродолжительный, – так сказал мне вице-президент по управлению. Ведь всякое новшество дает всплеск активности – это заранее известно. Потом энтузиазм спадает и производительность возвращается на прежний уровень. Они обращались к нескольким консультантам со стороны, но их вмешательство тоже ни к чему не привело. Сначала производительность несколько повышалась, а потом возвращалась к исходному уровню.

– Похоже на эффект Хоторна.[7]

– Что-что? – удивленно переспросил Грэг.

– Я говорю об экспериментах, которые проводил в двадцатых годах прошлого века Элтон Мэйо, профессор Гарвардской бизнес-школы. Он и его коллеги выясняли, как усталость и монотонность влияют на производительность труда. Исследования проводили на заводе «Вестерн Электрик Хоторн» в городе Цицеро, штат Иллинойс. Работали с небольшой группой женщин. Их изолировали от привычной заводской среды и стали производить эксперименты. Меняли количество перерывов в работе, длительность рабочего дня, уровень температуры и влажности. Это удивительно, но производительность труда возрастала после каждого изменения! Даже в конце эксперимента, когда женщины вернулись к прежним условиям работы: к 48-часовой рабочей неделе без перерывов, с работой по воскресеньям, без сдельной оплаты труда и обедов за счет предприятия – производительность все равно увеличилась! Через три месяца после окончания эксперимента производительность труда вернулась к прежнему уровню! Отсюда вывод: производительность труда в этой группе повышалась только от одного внимания, которые ученые оказывали работницам.[8]

– Да, да! Теперь я вспомнил! – воскликнул Грэг. – Я не сомневаюсь, что наше руководство искренне пыталось улучшить обстановку, но эффект кратковременный! Точно! Как в Хоторне!

– Если бы ты знал, сколько компаний столкнулись с такой же проблемой! Мы поставляем заводам системы компьютеризованного мониторинга и системы контроля, – сообщил Эндрю. – И для большей части заводских начальников это последняя надежда. Они пытаются при помощи этих систем контролировать своих подчиненных, поддерживать производительность на высоком уровне и заставить людей отвечать за нарушение стандартов. А ведь наши системы – это весьма дорогое удовольствие! Но многие убеждены, что тщательный контроль обеспечит высокую производительность.

Грэг смущенно проговорил:

– У меня есть определенный опыт работы с электронным мониторингом. Этот метод совсем не стимулирует рабочих. Они чувствуют себя униженными, когда каждый их шаг отслеживают компьютеры. Раз руководство следит за ними, значит, не доверяет! Рабочие ломают устройства слежения: ведь каждый человек – личность, а не винтик! Почему это его контролирует какая-то электронная система?!

– Да, это правда, – согласился Эндрю. – К нам поступает много звонков по поводу ремонта электронных сенсоров, которые или внезапно вышли из строя, или просто исчезли, или по каким-то необъяснимым причинам вдруг испортилась электропроводка. И это происходит регулярно, раз за разом, на одном и том же заводе.

– Я бы тоже так сделал на месте рабочих, – признался Грэг. – Постоянный, ежечасный, ежедневный контроль ужасно действует на нервы. Единственное, что остается, – поломать это проклятое оборудование.

Они молча шли по полю.

– Черт меня подери! – сказал Грэг. – Я должен понять это, Эндрю! Что-то происходит на «Тэралоджик», и это что-то у скользает от меня! Все то, чему меня учили в бизнес-школе, здесь не подходит! Традиционные бизнес-практики, которые я собирался применить, уже используются там, но от них нет никакого проку!

Он приготовился к удару по десятой лунке, тщательно прицелился и ударил по мячу, но тот полетел в заросли. Эндрю чуть не расхохотался, но, видя, как переживает Грэг, попытался сохранить бесстрастное выражение лица. Грэг размашисто послал мяч в высокую траву и немного погодя снова вернулся на фэрвей. Стиснув зубы, он направился в центр. Эндрю осторожно продолжил беседу:

– Ну, если традиционные методы не помогают, почему бы не посмотреть на ситуацию с другой стороны?

Оставшуюся часть поля они прошли, обсуждая, отчего такое творится на «Тэралоджик». Было понятно, что совершенно ни при чем здесь нечеткость целей, выдвинутых корпорацией. Ни при чем и плохая формулировка стратегий и путей их выполнения. Ни при чем неудачное планирование и проектирование. Слабые управленические способности тоже ни при чем! Все это Грэг уже изучил и проанализировал. У Грэга оставалось неприятное чувство, что дело, скорее всего, в людях, а не в бизнес-системах.

– Между «Интеколом» и «Тэралоджик» назрел конфликт? – спросил Эндрю.

– Ничего такого я не почувствовал. На следующей неделе, когда опять поеду в Сан-Франциско, попробую снова понаблюдать. Ну подскажи еще что-нибудь! – взмолился Грэг.

– Извини, но я просто не знаю, что тебе посоветовать, – вздохнул Эндрю. – Ты собери побольше информации.

Когда они подходили к восемнадцатой лунке, Эндрю вдруг замолчал и в раздумье остановился.

– Эй! Может, поделишься своей мыслью? – Грэг нетерпеливо дернул его за рукав.