Рэймонд Иммельман - Boss: бесподобный или бесполезный

• Название: Boss: бесподобный или бесполезный
• Автор: Рэймонд Иммельман
• Издательство: Институт комплексных стратегических исследований
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-902677-06-8

Герой романа, Грэг Райт, внезапно назначен руководителем завода, одного из главных в корпорации. Под его руководством должен быть срочно выполнен заказ для «АзияКомНэт». Это крайне важно для всей корпорации в целом. Но на новом месте, уже на первом совещании, Грэгу сообщают, что своевременно выполнить заказ невозможно…

Первый в нашей стране бизнес-роман, в котором герой создает процветающую компанию, используя глубинные отношения между людьми и традиции, возникшие еще в доисторическую эпоху.

---

Он поспешно догнал процессию.

* * *

Через час Грэг вернулся в лагерь, все еще обуреваемый противоречивыми чувствами. Батч не сказал ему за все это время ни слова. Первобытный инстинкт охотника и завоевателя наткнулся на сопротивление цивилизованного человека, который стремится охранять и беречь природу, и эти противоречия потрясли Грэга. Он выпил чашку обжигающего кофе и пошел в душ, который представлял собой тонкие пластиковые занавески и пластмассовое ведро с дырявым дном, подвешенное к дереву. Холодная вода текла меньше двух минут. Грэгу пришлось вылить на себя четыре ведра воды, чтобы смыть грязь и неприятные ощущения.

К заходу солнца он уже чувствовал себя лучше. Ярко пылал костер. Ветки громко трещали. Дети показывали на Грэга пальцами и улыбались ему.

– Ты бы почистил винтовку, – сказал Батч.

Грэг поставил возле себя раскладной столик, аккуратно разобрал винтовку, выкладывая детали на чистую ткань. Он смазал винтовку маслом и через полчаса снова зачехлил ее. Теперь ей были нипочем росистые африканские ночи.

Они сидели у костра и молчали. Батч раскурил тонкую манильскую сигару, обрезанную с двух концов, и с наслаждением втягивал дым.

– Это была хорошая охота! Хотя за минуту до твоего выстрела я уже было подумал, что ты не сдержишь свое обещание.

– То, что вы мне напомнили о моем обещании, стало последней каплей, – сознался Грэг. – Когда вы сказали: «Стреляй, ты же обещал выполнять приказы!», я почувствовал, что если не убью это несчастное животное, то потеряю всякое уважение к себе.

– Да, человек заботится о своем выживании и чувстве собственного достоинства, и это заставляет его совершать те или иные поступки. Однако есть еще одна важная причина, которая побудила тебя убить антилопу. Тебе пришлось заставить себя сделать что-то против твоей воли, сделать то, что шло вразрез с твоей системой ценностей.

Грэг с удивлением посмотрел на Батча. Он не мог понять, в какую сторону он клонит.

– А зачем вообще нужно было заставлять меня стрелять по антилопе?

– Чтобы сделать из тебя настоящего лидера племени.

– Как это? Каким образом?

– Ну, мы с тобой уже пришли к выводу, что люди идут за сильными лидерами, обладающими большими возможностями, а не за нерешительными слабаками. Чтобы стать сильным и могущественным лидером, ты должен быть уверен в себе. А быть уверенным в себе ты можешь только тогда, когда знаешь, что ты на многое способен. Причем на деле, а не в воображении. Сегодня ты преодолел свои психологические барьеры, расширил свои границы, доказал миру, что ты можешь справиться со многими трудностями.

Батч вытащил сигару изо рта.

– Одним из самых серьезных просчетов многих руководителей является то, что они не осознают свои барьеры и, не ведая об их существовании, не могут избавиться от них. Психологические барьеры лидера могут стать ограничением для всей организации. Вот, например, Невилл Чемберлен, премьер-министр Великобритании, отправился в начале Второй мировой войны на переговоры с Гитлером, чтобы уничтожить конфронтацию между Германией и Великобританией. Он вернулся в Британию тридцатого сентября 1938 года с патетическим обещанием «мира на все времена». В отличие от Чемберлена Гитлер осознавал свои психологические барьеры и часть их смог преодолеть. Я вовсе не оправдываю действия Гитлера, просто хочу обратить внимание на разницу в их поведении. Когда организацией руководят лидеры, у которых есть серьезные психологические барьеры, организация не может развиваться. Поэтому каждый лидер должен стараться раздвинуть границы своего сознания. Это умение не преподают в рамках программы MBА.

Батч смахнул над костром пепел с кончика сигары и подозвал к себе Сибонгве. Тот принес бутылку шотландского виски и торжественно наполнил два стакана.

– Твое здоровье! – поднял свой стакан Батч. – Есть еще несколько важных моментов в отношении племенного поведения.

Грэг пожалел, что у него нет с собой блокнота.

– Первое. Ты должен точно знать, какое племя ты возглавляешь.

В 1964 году Линдон Джонсон оказался перед сложным выбором. Он боялся отправлять американских солдат на войну, так как опасался, что война во Вьетнаме может очень сильно затянуться, в том числе и по политическим причинам. Но он считал себя лидером свободного мира, который должен одолеть коммунизм в Южной Азии. Между советниками Джонсона разгорелись пылкие споры о том, вводить войска во Вьетнам или не вводить.

Заблуждения Джонсона относительно того, какое племя он возглавляет, стоили жизни тысячам юных американцев. Он решил вести себя как лидер свободного мира. Это был неудачный выбор. Никто не уполномочивал Джонсона возглавить это племя, он просто вбил себе в голову, что является лидером свободного мира. И пока все остальные представители свободного мира спокойно занимались своими делами, американцы гибли один за другим.

Если бы Джонсон вел себя как достойный лидер американского племени, которое когда-то поддерживало его, он бы выступил против вторжения США во Вьетнам.

Второе. У тебя должны быть свои ценности и принципы. Как лидер племени ты не имеешь права сомневаться в принципах, которыми ты руководствуешься при принятии решений.

Когда у Руди Джулиани спросили, что помогло ему во время кризиса после взрыва зданий Всемирного торгового центра, он ответил, что ему очень помогли те ценности, которых он всю жизнь придерживался. Джулиани частенько вспоминал времена, когда он работал в команде Рональда Рейгана. И хотя он часто выступал против решений Рейгана, он никогда не сомневался в принципах, которыми тот руководствовался, принимая спорные решения. Джулиани мог довольно точно предугадать, как поведет себя Рейган, потому что его ценности и принципы оставались неизменными.

Члены племени тщательно анализируют принципы и ценности своих лидеров, чтобы понять, как лидер будет себя вести и какие решения принимать, – сказал Батч и сделал глубокий вдох. – Третье. Чтобы создать сильное племя, нужно сплотить враждующие кланы. Во времена «холодной войны» противостояние между двумя племенами: Америкой и Советским Союзом – достигло пика. В 1981 году был подписан договор по сокращению ядерных вооружений, так называемый «нулевой вариант». В то время в Советском Союзе было развернуто три тысячи новых ядерных ракет, направленных на Европу. Пентагон на это ответил размещением своих «евроракет». Чтобы разрядить ситуацию, Рейган выступил с предложением, получившим название «нулевой вариант»: вывод всех советских и американских ядерных ракет среднего радиуса действия из Европы (после этого в Европе оставался бы «ноль» ракет средней дальности). Советы отказались выполнить это требование, и отношения между сверхдержавами еще сильнее обострились. В 1983 году США начали сворачивать свои ракеты в Европе, но отношения между США и СССР по-прежнему были сложными.

В 1985 году ситуация изменилась. К власти пришел Михаил Горбачев, который стремился уменьшить количество ядерного вооружения и даже предложил план полного ядерного разоружения. К тому времени ксенофобия в отношении Советского Союза уже значительно уменьшилась, и в 1987 году был подписан первый договор о разоружении. Горбачеву пришлось бороться с кланами внутри Политбюро, члены которого противились его начинаниям, пытаясь сохранить свое влияние.

Четвертое. На первом месте у тебя должны быть люди, а не система. Хорошие руководители умеют выстраивать взаимоотношения между кланами, вплоть до того, что со временем кланы исчезают сами по себе и люди сплачиваются в одну группу. Но большинство руководителей в достижении целей больше полагаются на сухие данные, системы и иерархические отношения. И только потом они делают ставку на людей, что провоцирует большое социальное напряжение в компании.

Пятое. Умей противостоять внешнему давлению. Компании, которые долго удерживаются на рынке, умеют противостоять давлению Уолл-Стрит и не гонятся за быстрой прибылью. У них нет централизованной корпоративной власти, но их лидеры умеют вызывать к себе расположение у своих клиентов и сотрудников, потому что они учитывают влияние развития племени на поведение людей.

Шестое. Действуй активно и целеустремленно. Уровень чувства собственного достоинства сотрудников компании и их чувства безопасности, равно как и уровень значимости племени и его безопасности, можно изменить только непосредственными действиями, а не утомительными интеллектуальными дискуссиями. Придавай значение событиям, а не стратегиям.

Седьмое. Не путай деловые цели с целями племени. Деловые цели можно и нужно пересматривать. Цели племени всегда остаются одинаковыми. Чувство собственной значимости и личная безопасность, значимость племени и его безопасность всегда должны быть на высоте.