Ирина Словцова - Этим надо воспользоваться

• Название: Этим надо воспользоваться
• Автор: Ирина Словцова
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2007
• ISBN: 5-9626-0284-6

Чем отличаются мужской и женский стили управления бизнесом? Как решает конфликты мужчина-руководитель и как это делает женщина? Как реагируют на неудачи бизнесмены и бизнес-леди? Чем отличается их манера ведения переговоров? А может, вообще нет никакой обусловленной полом разницы? И стиль руководства бывает либо эффективным, либо неэффективным?

Автор анализирует особенности взаимодействия мужчин и женщин на ниве бизнеса, опираясь на свой богатый опыт работы в организациях, различных как по структуре, так и по отраслевой принадлежности. Многочисленные практические примеры подскажут читателям, в каких случаях женщины действуют таким образом, а мужчины – совершенно иначе, почему переговоры бизнес-леди с мужчиной могут зайти в тупик и как предвидеть хотя бы на один ход вперед возможные реакции и действия делового человека противоположного пола.

Издание адресовано руководителям и управляющим предприятий, а также тем, кого интересуют проблемы гендерных различий в сфере бизнеса и коммуникаций.

---

С одной стороны, я писала о предпринимателях, брала у них интервью, они подсказывали мне, какие проблемы нужно поднимать, чтобы малому бизнесу жилось легче, чтобы не давили его непомерными налогами и предписаниями проверяющих организаций. С другой стороны, я встречалась с чиновниками разного уровня – районного, областного, городского – и имела представление о том, что власть хочет получить от частного бизнеса, в чем будет заключаться помощь чиновников. Наконец, я сама работала в рекламном агентстве менеджером по развитию и знала многие проблемы изнутри. Кроме того, менеджерская практика позволяла знакомиться с любой фирмой, даже с такой, куда бы меня как журналиста просто не пустили.

У молодого рекламного агентства не было клиентской базы. Конечно, люди, которые его создали, заранее запаслись кое-какими заказами и пользовались поддержкой знакомых и друзей. Но чтобы запустить безостановочный процесс, нужно было каждый день заявлять о себе. В мои функции как менеджера по развитию входил как раз поиск фирм, нуждающихся в услугах агентства. Мы сразу завели такой порядок: если интерес к нашим талантам проявлял рядовой менеджер, то, как правило, на эту встречу отправлялась я одна и старалась не только рассказать о возможностях агентства, но и как можно больше узнать о фирме, которая могла стать нашим клиентом. Кстати, тогда же я заметила, что с менеджером-женщиной можно просто договориться о встрече, не конкретизируя детали. И мне, и ей понятно, что беседа наша будет ознакомительная. В голосах мужчин-менеджеров исчезал металл, когда я сообщала им тему предстоящей встречи и количество времени, которое предполагала у них занять.

Если на основании презентационного письма, беседы по телефону или информации с сайта мне сразу предлагали встречу с руководством, то мы ехали на переговоры расширенным составом: с творческим или исполнительным директором. Такие поездки мы называли «песнями и плясками». Ведь первый «раунд» переговоров характерен тем, что все, как на любовном свидании, хотят показать, какие они хорошие, умные, красивые и т. д.

Замечу по ходу, что наше агентство хоть и было молодым, но организовали его люди, уже имевшие за спиной примерно 8-10 лет опыта работы в рекламном бизнесе, причем в западных фирмах, поэтому мы сразу предлагали пакет услуг. Практически специалисты «Лито Студии» – так первоначально называлось агентство – способны были взять продукт на нулевом этапе – придумать ему название, слоган, разработать дизайн упаковки и сопутствующей рекламной продукции, а также дальнейшее продвижение товара в потребительской среде.

Если наш «фольклор» оказывался слушателям и зрителям интересен, то мы менялись ролями. Нам говорили: «Да, нам нужно заявить о себе, но как это сделать лучше?» Естественно, мы просили рассказать о компании подробнее, чтобы уже с первых шагов думать предметно и «попасть» в тему при дизайне и всех образных реалиях.

Оглядываясь назад, я вспоминаю о том, что многие питерские предприятия были просто не готовы к такого рода услуге. Многие даже не понимали, зачем нужны маркетинговые исследования («Мы и так знаем своего потребителя»), зачем нужны фокус-группы и т. д. Сегодня, если человек заинтересован в том, чтобы хоть на полкорпуса обойти своего конкурента, он возьмет учебник по рекламе и полистает его. Тогда же, кажется, и учебников-то приличных не было. Все приходило с опытом и практикой. Арт-директор «Лито Студии» не уставал повторять: «Когда всем станет ясно, что затраты на рекламу в итоге приносят доход, нам не нужно будет вести такие долгие разговоры с потенциальными заказчиками».

И уж только после всех этих «песен и плясок», ликбезов и споров наст упал следу ющий этап, когда нам говорили: «Давайте попробуем сотрудничать». Но и здесь не все было однозначно. Крупные фирмы резонно боялись нам (раз они с нами еще не работали) поручать что-то крупное и предлагали небольшие проекты, чтобы посмотреть, как пойдет работа. А вот небольшие предприятия в общем-то были более доверчивы и «вручали» нам свои проблемы по продвижению продукции даже с некоторым облегчением.

В моей менеджерской практике был единственный случай, когда на первой же «фольклорной» встрече я получила крупный заказ от очень солидной фирмы, на следующий же день его проплатили, а чуть позже мы начали детальную проработку. Вообще это был типично мужской жест. Ведь мужчины не любят ходить по магазинам. Если же они все-таки там оказались, то действуют целенаправленно: нужен спиннинг – идут в отдел с рыболовными снастями. Для заместителя директора, с которым я тогда общалась, разработка и издание рекламного буклета было тоже что-то вроде покупки спиннинга (фирма специализировалась на строительстве высокотехнологичных сооружений). Зачем тратить время на разговоры о рекламе? Буклет нужен? Нужен. Значит, заказываем. Фирма и по сей день пользуется услугами нашего агентства. Вот такая получилась «любовь с первого взгляда».

Чаще всего, конечно, «служебный роман» развивался по классической схеме. Когда мы оказывались на стадии заключения договора о выполнении проекта, наступал второй «раунд» переговоров, к которому подключались – очно или заочно – юристы с обеих сторон и первые лица фирм. Переговоры по небольшим проектам особых сложностей не вызывали, а вот там, где были большие суммы или сжатые сроки, – приходилось проговаривать все.

У нас действовала такая схема: весь объем работ разбивался на этапы (выполнение, согласование, корректирование, утверждение), которые соответственно оплачивались. Нелегко, конечно, но зато спокойно для обеих сторон, так как в любой момент можно проконтролировать выполнение графика, отказаться от сотрудничества и при этом не потерять деньги. К такой схеме мы тоже пришли не сразу. Вначале (возможно, для получения отрицательного опыта) нам попалась пара заказчиков: «Пойди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что, но чтобы мне понравилось». У нас не было с ними поэтапного договора, мы делали половину проекта, скажем, разработку фирменного стиля, а клиент говорил: «А мне не нравится». Мы переделывали в соответствии с тем, как он хотел, но опять слышали рефрен: «Мне не нравится…» Время нами потрачено – и немалое, а денег нет. И хочется горе-заказчиков послать подальше, но неприятно выглядеть идиотами. И вот мы обсуждаем с представителями фирмы до потери пульса, кто что просил и что сказал… После такого «приятного» общения мы пришли к системе работы по брифам, отчетам о встречах и другим фиксирующим документам (подробнее об этом – чуть позже). Так что, как говорят господа ученые, «отрицательный результат – это тоже результат». С постоянными заказчиками (когда выполнялся уже пятый-шестой проект) агентство могло работать без предоплаты.

Вместо того чтобы отбиваться от критики, стимулируйте ее. Спросите, что другой стороне кажется неверным. В критических суждениях партнера попытайтесь найти его истинные интересы и улучшите ваши предложения, поставив себя на его место. Если вам удастся это, вы получите шанс превратить критику из препятствия на переговорах в составную их часть. Еще один способ придать критике созидательный характер состоит в том, чтобы осуществить инверсию (переворачивание) и обратиться к другой стороне за советом. Спросите, что они сделали бы на вашем месте. Теперь партнер должен думать, каким образом ответить на собственную критику. С вашей помощью он оказывается перед вашей частью проблемы. Возможно, при этом и найдется толковое решение, которое снимет груз с ваших плеч[6].

По моим наблюдениям, есть такой сорт людей, которые очень боятся прогадать. Ужасно, когда они оказываются занятыми в менеджменте. К нам обратилась бюджетная организация, директор которой (женщина) хотела заказать у нас большой проект, требующий очень четкого выполнения графика работ, так как это было связано с фотосъемкой. Мы уже прошли стадию знакомства и встретились для обсуждения договора, который, естественно, даме предварительно был выслан по электронной почте.

Вместе с заместителем она приехала к нам для обсуждения. Дама снова и снова задавала одни и те же вопросы: про сроки, про банк, который нас обслуживает, сетовала на то, какие титанические усилия ей придется приложить, чтобы собрать деньги для оплаты нашей работы. Потом опять возвращалась к обсуждению пунктов договора, которые были уже обсуждены, но она хотела что-то снова уточнить. Мне казалось, что этому процессу не будет конца. Она напомнила мне гоголевскую Коробочку: «Мертвых-то я, батенька, не покупала». Наверное, только после этих переговоров я оценила нетленность образов «Мертвых душ». В конце концов наша Коробочка пообещала еще раз подумать и уехала. Больше мы ее не видели.

У нас еще было несколько подобных встреч, которые нам позволили произвести некоторую классификацию: чаще всего вот так нерешительно ведут себя либо женщины-руководители, либо руководители (независимо от половой принадлежности) бюджетных организаций. Они занимают очень много времени на переговоры, стараясь произвести впечатление своей самостоятельности, но потом спохватываются, пугаются и пропадают с вашего горизонта.