Майкл Хаммер - Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

• Название: Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе
• Автор: Майкл Хаммер
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2006
• ISBN: 978-5-902862-54-3

Эта книга не случайно входит в качестве обязательной литературы в курсы по менеджменту всех ведущих бизнес-школ мира. Авторы очень просто рассказали о сложных процессах изменений; именно они впервые ввели понятие реинжиниринга в бизнес-лексикон в начале 90-х. С тех пор концепция реинжиниринга испытывала взлеты и падения. С началом эпохи глобализации и коммерческого использования Интернета идеи реинжиниринга вновь востребованы наиболее успешными российскими и международными компаниями.

Книга будет интересна всем тем, кто занимается преобразованиями, будь то огромная корпорация или небольшой бизнес, выросший из торговой палатки.

---

— Часто отдельные звенья компаний работают хорошо, но в ущерб ее общей эффективности. Однажды самолет крупной авиакомпании США остался в аэропорту А для ремонта, но ближайший подходящий механик работал в аэропорту Б. Менеджер из аэропорта Б отказался посылать механика в аэропорт А в тот же день, потому что после ремонта тому пришлось бы переночевать в гостинице за счет бюджета подразделения Б. Вместо этого механика отправили в аэропорт А на следующее утро, чтобы он произвел ремонт и вернулся в тот же день. Самолет стоимостью во много миллионов долларов простаивал, авиакомпания потеряла сотни тысяч, но бюджет подразделения Б не потерял $100 на оплату гостиницы. Этого менеджера нельзя назвать глупым или легкомысленным: он сделал именно то, что ему полагалось проконтролировал и минимизировал затраты на своем участке.

— Источником проблем часто становится необходимость сотрудничества и координации деятельности нескольких отделов компании. Например, мы знаем производителя потребительских товаров, 13 отделов которого участвуют в процессе возвращения из розничной торговли непроданных товаров. Отдел приемки принимает товары, склад заново оформляет их как запасы, служба управления запасами фиксирует их возвращение, отдел учета реализации корректирует комиссии, отдел общего бухучета обновляет финансовые записи и т. д. Но нет ни одного отдела или сотрудника, обязанного работать с возвращенными товарами в целом. Для каждого из участвующих отделов эти товары — неприоритетная и отвлекающая работа. И, что неудивительно, часто случаются ошибки. Возвращенные товары теряются на складе. Компания платит комиссионные с продажи непроданных товаров. И, что еще хуже, розничные операторы, не получившие ожидаемого кредита, сердятся — а это значит, что сведены на нет все усилия отделов продаж и маркетинга. Недовольные розничные операторы могут отказаться продвигать новую продукцию этого производителя. Кроме того, они откладывают оплату по счетам и часто платят только то, что считают своей задолженностью после вычета стоимости возвращенных товаров. Это вызывает неразбериху в отделе учета дебиторской задолженности производителя, так как платеж клиента не совпадает со счетом производителя. В конечном итоге производитель оставляет все попытки разобраться, что же происходит. По его собственной оценке, ежегодные потери от возврата товаров и соответствующих проблем выражаются сотнями миллионов долларов. Иногда руководство пытается усовершенствовать некоординированный процесс возврата товаров, но, как только удается добиться хорошей работы в одних отделах, в других возникают новые проблемы.

— Компании часто не назначают ответственных даже за те участки работы, которые могут значительно повлиять на финансовые результаты. Например, для официального одобрения нового важного лекарства фармацевтической компании понадобились результаты полевого исследования 30 пациентов, которые в течение недели принимали бы это лекарство. Для получения этой информации компании понадобилось два года. Четыре месяца ученый из компании разрабатывал стратегию исследования и определял, данные каких типов нужно собрать. На само планирование исследования ушло только две недели, но другим ученым понадобилось четырнадцать недель на его проверку. Затем в течение двух месяцев врач планировал и проводил интервью для найма других врачей, которые определили бы подходящих пациентов и дали им испытываемое лекарство. На получение разрешений от всех участвующих больниц понадобился месяц, причем основная часть времени была потрачена на ожидание ответов. Врачам, которые должны были дать пациентам лекарство, заплатили заранее, так что у них не было стимула ускорить работу. Сбор заполненных ими бланков занял два месяца. Затем администратор исследования выслал бланки в отдел ввода данных, где приблизительно в 90 % их были найдены ошибки. Бланки вернули разработчику протокола, который отправил их администратору исследования, тот — врачам, а они попытались исправить ошибки. В результате проведения собственного полевого исследования (а не официального процесса одобрения) компания за два года потеряла миллионы долларов прибыли на этом лекарстве, как до того на многих других. Но все равно никто в ней до сих пор не несет общей ответственности за проведение полевых исследований в целом.

Эти примеры выбраны из нашего опыта практически наугад. Такие компании не исключение, а правило. И они работают так вопреки желанию своих руководителей. В чем же причина?

Несмотря на утверждения некоторых критиков, компании малоэффективны не из-за лени сотрудников или нерадивости руководства — это убедительно опровергается нашими достижениями в промышленности и технологии за последние сто лет. По иронии судьбы, сегодня низкая эффективность компаний объясняется тем же, чем их прошлые успехи.

На протяжении XX века американские организации задавали темпы совершенствования продукции, производства и дистрибуции. Неудивительно, что эти компании стали организационными моделями для всего мира. Американские корпорации выпускали фабричные товары по доступным ценам, строили и эксплуатировали железные дороги, пересекающие континент, делали технологические изобретения, изменившие нашу жизнь, и создали наивысший уровень жизни в мире за всю его историю. Эффективность этих компаний и их преемников упала не из-за какого-то внутреннего дефекта, а потому, что они не смогли больше приспосабливаться к стремительно меняющемуся миру и развиваться. Лежащие в основе их организации принципы подходили к условиям более ранней эпохи, а не нынешней.

Продвинутые технологии, исчезновение границ между национальными рынками и новые ожидания клиентов в связи с расширением выбора — причины устаревания целей, методов и основных принципов организации классической корпорации. Чтобы возродить способность компаний к конкуренции, нужно не заставлять их сотрудников больше работать, а научить их работать по-другому. А для этого и компании, и сотрудники должны отучиться от многих принципов и приемов, которые так долго приносили успех.

Вне зависимости от месторасположения, отрасли, технологической сложности продуктов и услуг для большинства сегодняшних компаний прототипом послужила булавочная фабрика, описанная в работе Адама Смита «Исследование о природе и причинах богатства народов», опубликованной в 1776 году. Философ и экономист Смит признал, что технология промышленной революции дала производителям беспрецедентные возможности увеличения производительности труда и, как следствие, снижения стоимости товаров не на несколько процентов (чего можно добиться, если убедить ремесленника работать быстрее), а в разы. В своей работе он объяснил то, что назвал принципом разделения труда.

В принципе Смита были воплощены его наблюдения о том, что некоторое число специализированных рабочих, выполняющих по одному этапу в производстве булавки, может изготовить в день гораздо больше булавок, чем такое же число рабочих общего профиля, делающих булавки каждый от начала и до конца. Смит пишет: «Один тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки; изготовление самой головки требует двух или трех самостоятельных операций; насадка ее составляет особую операцию, полировка булавки — другую; самостоятельной операцией является даже завертывание готовых булавок в пакетики». Смит описал небольшую фабрику, где работало всего десять человек, но каждый из них выполнял лишь одну-две из 18 специализированных задач в производстве булавки. «Эти десять человек вырабатывали свыше 48 тыс. булавок в день. Но если бы все они работали в одиночку, независимо друг от друга, и не были приучены к этой специальной работе, то, несомненно, ни один из них не смог бы сделать и двадцати, а может быть, даже и одной булавки в день».

Такое разделение труда увеличило производительность изготовителей булавок в сотни раз. Это преимущество, по словам Смита, «зависит от трех различных условий: во-первых, от увеличения ловкости каждого отдельного рабочего; во-вторых, от сбережения времени, которое обыкновенно теряется на переход от одного вида труда к другому; и наконец, от изобретения большого количества машин, облегчающих и сокращающих труд и позволяющих одному человеку выполнять работу нескольких».

Современные авиакомпании, сталелитейные заводы, аудиторские фирмы и производители компьютерных чипов построены на центральной идее Смита — разделении или специализации труда с соответствующей фрагментацией работы. Чем крупнее организация, тем уже специализация работника и тем больше отдельных шагов, на которые разделена работа. Это правило относится не только к производству. Например, страховые компании обычно назначают разных сотрудников для обработки каждой графы стандартизованного бланка.