Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

• Название: Джек. Мои годы в GE
• Автор: Джон Бирн
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер,
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2007
• ISBN: 5-902862-24-8, 0-446-69068-6

Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул "Менеджер столетия". За двадцать лет у штурвала General Electric Джек Уэлч опроверг традиционные представления и превратил стареющего колосса в конкурентоспособную, активно растущую и новаторскую компанию. Эта выдающаяся автобиография соответствует классическим канонам деловой литературы, и стала бестселлером по версии газеты New York Times. Джек Уэлч знакомит нас с событиями своей удивительной жизни — от детства в рабочей семье до управления самой успешной компанией мира. Автор рассказывает о глубоко личных событиях и переживаниях с характерными для него энтузиазмом и откровенностью. И хотя в этой книге идет речь о многомиллиардных сделках и напряженных корпоративных конфликтах, главное в ней — люди. Автор построил свою карьеру на том, что требовал только лучшего от других и от себя самого. Прочтите книгу и найдите в себе силы для изменений к лучшему.

---

В течение нескольких месяцев Голт, Вандерслайс, Уэй, Паркер и Дэне ушли из компании. Следующие два года мы с Берлингеймом и Худом подчинялись непосредственно Реджу. Напряженность спала, и интриги прекратились. Собеседования об «авиакатастрофе» помогли Реджу убедиться, что мы сработаемся в команде. В итоге так и произошло.

К концу процесса выбора Редж обратился ко всем кандидатам с последней просьбой — составить подробную служебную записку: оценить свою работу в качестве вице-председателя, директора и представителя компании, написать о своем личном росте и о том, что будет давать обществу корпорация под нашим руководством.

Меня очень беспокоило, что Реджа и совет директоров смутит мой возраст — 44 года. Я был самым молодым из трех финалистов. Джону Берлингейму было 58 лет, а Эду Худу — 50. Я размышлял, не включить ли в записку обещание найти себе преемника и покинуть должность в течение десяти лет. Так я хотел убедить директоров, что не стану слишком долго держаться за этот пост.

Когда я рассказал своему близкому другу, юристу из Нью-Йорка Энтони Лофриско, об идее ограничить срок пребывания на высшей должности, он подумал, что я свихнулся. Лоуфи (так я его называл) утверждал, что я очень пожалею об этом обещании.

— Попав в тот кабинет, ты не захочешь его покидать, — сказал он. — Тебя смогут оттуда вытащить, только если пригрозят замуровать бетонными плитами.

— Да ну тебя! — воскликнул я. — Что за бред!

В тот день у меня гостил Ларри Боссиди с семьей, и он встал на сторону Лофриско. В итоге я согласился с ними и отказался от этой идеи. (По меньшей мере последние лет десять Лоуфи не раз напоминал мне, как он помог моей карьере.)

Потом я обнаружил, что опасался не зря (хотя это была не самая важная проблема). Двое директоров предложили, чтобы перед моим назначением Редж устроил краткий «переходный период», назначив председателем Берлингейма. Но от этой идеи пришлось отказаться: Редж сообщил совету директоров, что я скорее всего уйду из компании, если не получу эту работу.

Он был прав.

После долгих размышлений я отправил Реджу письмо с припиской: «Может быть, Вы узнаете о Уэлче больше, чем нам обоим нужно». Сегодня я написал бы это письмо в менее строгом и формальном стиле, но тогда, в 44 года, я считал, что с его помощью разрушу свой имидж незрелого человека. Однако в этом письме было много идей, которые я действительно воплотил в следующие два десятилетия.

Зная, что некоторые коллеги считают меня незрелым и черствым, я хотел нейтрализовать эти опасения. Я написал, что за двадцать лет работы в GE приобрел зрелость, необходимую для того, чтобы занять высший пост и помочь компании принести пользу обществу.

Объясняя свой требовательный характер, я написал: «Хотя я требовал и буду требовать соответствия высоким стандартам эффективности, я предоставляю перспективным сотрудникам много возможностей перепрыгнуть через несколько ступеней и помогаю создавать атмосферу, которая привлекает талантливых и амбициозных людей».

На мой взгляд, я удачно сформулировал свои взгляды на лидерство: «Люди, с которыми я имею дело, работают упорнее и получают от этого больше удовольствия, хотя это чувство не всегда приходит сразу. Но они достигают даже большего, чем им казалось возможным, а это повышает их самооценку и укрепляет уверенность в своих силах».

Я объяснил, что извлек ценный урок из несостоявшегося приобретения Сох Broadcasting. Я обнаружил, что Уоллстрит без особого интереса отреагировала как на предполагаемую сделку стоимостью в сотни миллионов долларов в очень привлекательной и заметной отрасли, так и на ее срыв: считалось, что эта сделка не оказала бы значительного воздействия на GE из-за размеров компании.

«Тем самым подтверждается мое мнение: нам нужно убеждать акционеров в том, что мы обеспечим постоянный рост прибыли, который превышает средние показатели, в течение всего экономического цикла, — написал я. — Возможно, при наших размерах это единственный возможный вариант. Абсолютное требование для осуществления такой стратегии — дисциплина, которая позволит сбалансировать и краткосрочные, и долгосрочные результаты». Тогда я еще не знал, насколько верным окажется это принципиальное убеждение.

И наконец, я выдвинул сильные аргументы в пользу своей кандидатуры. «Сегодня нас, троих финалистов, отделяет от Вас большое расстояние, — написал я Реджу. — Однако я чувствую, что мои знания, дисциплина и, что важнее всего, лидерские способности позволят мне преодолеть это расстояние. Вся моя жизнь в бизнесе связана с General Electric, и важность компании для меня растет с каждым годом. Не мне судить, достоин ли я должности председателя совета директоров, но, конечно, я хотел бы получить этот шанс».

Я делал упор на перспективы роста, которые я всегда искал в каждом человеке, которого назначал. Я всегда делал ставку на это. Я чувствовал, что нужно поручать людям работу, которая поможет им расти, уже в начале их карьеры. И чаще всего они действительно начинали работать с огромным воодушевлением.

Летом 1980 года появились обнадеживающие известия. Дэйв Орслет, HR-директор моего сектора и мой близкий друг, узнавал некоторые данные у Теда Левайно, корпоративного HR-директора. Хотя Дэйв напрямую подчинялся Теду и выполнял свои обязательства перед ним, он не всегда выдерживал мои бесконечные расспросы.

Помню, как однажды на вечеринке у меня дома я пытался выведать мнение Дэйва об окончательном выборе, прижав беднягу к холодильнику. Больше я ни разу не прибегал к таким крайним мерам. К счастью, Дэйв ни разу не признался, что я лидирую среди претендентов. Он неохотно рассказывал мне ровно столько, чтобы вселить в меня оптимизм.

Первый намек от совета директоров на мое лидирующее положение поступил в сентябре 1980 года, когда один из директоров — Эд Литтлфилд — позвонил мне с необычным приглашением: он попросил меня стать его партнером по гольфу на турнире клуба Сайпресс-Пойнт в Калифорнии. Эд Литтлфилд стал крупным акционером GE в конце 1970-х годов, когда продал нам компанию Utah International. Я подумал, что не получил бы это приглашение, если бы Редж не хотел меня выбрать.

Я впервые попал в Сайпресс-Пойнт и получил от этого огромное удовольствие. Эд хотел представить меня всем своим друзьям с западного побережья. И опять мне улыбнулась ирландская удача: в первый день турнира мы начали с шестой лунки, а в седьмую я попал с первого удара. Я играл в гольф уже тридцать лет, но такое произошло со мной впервые — именно в Сайпресс-Пойнте, на второй для меня лунке! Этот удар заметно облегчил мне общение с присутствующими.

Литтлфилд, как и многие другие директора, открыто и активно поддерживал мою кандидатуру на заседаниях совета, что мне очень помогло. На моей стороне также были Сай Кэткарт, Джиджи Микельсон, Генри Хиллман, Уолтер Ристон и Джон Лоуренс. Пятерым из этих шести директоров предстояло сыграть очень важные роли в моей дальнейшей карьере.

Сай, председатель совета директоров компании Illinois Tool Works, был очень открытым и легким в общении человеком и сразу мне понравился. Сай проявлял рассудительность и уникальное чутье в любой ситуации. Он помогал мне все годы моей работы на посту СЕО и даже согласился прервать свой отдых на пенсии, чтобы возглавить фирму Kidder, Peabody, когда из-за нее у нас возникли неприятности.

На меня произвела большое впечатление Джиджи Микельсон из R.H. Масу, которая относительно недавно вошла в наш совет директоров; но я лишь позже в полной мере оценил ее ум, смекалку и творческие способности. Она пользовалась моим доверием и благодаря своей проницательности сыграла большую роль во всех важных решениях, которые я принял в GE.

Генри Хиллман был интересным предпринимателем, любил риск, и я охотно с ним общался. Он был богат, проницателен, обладал прекрасным чувством юмора и никогда не относился к самому себе слишком серьезно. Ему не меньше, чем мне, претила помпезность. Он всегда задавал вопрос: «Мы достаточно быстро действуем?»

Джон Лоуренс входил в высшее общество Бостона и занимался международной торговлей хлопком. Когда-то он был машинистом того самого поезда, на котором мой отец работал кондуктором. Уже 23 года он состоял в совете директоров GE. Джон любил гольф и часто играл со мной на мероприятиях GE. Вместе мы всегда хорошо проводили время. Он накопил огромный жизненный опыт и входил в число доверенных лиц Реджа. Вскоре после моего назначения Джон вышел на пенсию.

Ристон был председателем совета директоров Citicorp и одним из самых влиятельных директоров в совете GE, а в 1970-е и 1980-е годы — ведущим банкиром Америки. Моя первая встреча с ним произошла во время поездки совета директоров в Disney World в 1979 году. Он попытался переманить Денниса Даммермана, который тогда был вице-президентом и финансовым контролером GE Capital, на высокий пост в Citicorp. Я позволил себе напомнить Ристону, что член совета директоров не должен уводить одного из моих лучших руководителей. Наверное, эта «атака» пришлась ему по душе, иначе мы вряд ли подружились бы надолго. Уолтер был серьезным, умным, ироничным бизнесменом; если человек ему нравился, он поддерживал его на все сто. Он был на моей стороне с самого начала.