Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

• Название: Джек. Мои годы в GE
• Автор: Джон Бирн
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер,
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2007
• ISBN: 5-902862-24-8, 0-446-69068-6

Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул "Менеджер столетия". За двадцать лет у штурвала General Electric Джек Уэлч опроверг традиционные представления и превратил стареющего колосса в конкурентоспособную, активно растущую и новаторскую компанию. Эта выдающаяся автобиография соответствует классическим канонам деловой литературы, и стала бестселлером по версии газеты New York Times. Джек Уэлч знакомит нас с событиями своей удивительной жизни — от детства в рабочей семье до управления самой успешной компанией мира. Автор рассказывает о глубоко личных событиях и переживаниях с характерными для него энтузиазмом и откровенностью. И хотя в этой книге идет речь о многомиллиардных сделках и напряженных корпоративных конфликтах, главное в ней — люди. Автор построил свою карьеру на том, что требовал только лучшего от других и от себя самого. Прочтите книгу и найдите в себе силы для изменений к лучшему.

---

Его реакция произвела на меня огромное впечатление.

Человеку, допустившему ошибку, наказание не поможет. Нет смысла усугублять его чувство вины. Неудачника нужно подбодрить: это поможет вернуть ему уверенность в себе. Поэтому во время обсуждений операционных вопросов мы в GE применяем шутливую меру: если один из СЕО отделений подвергается критике, а кто-то из участников встречи присоединяется к ней, председатель вынимает белый платок и бросает его в воздух — это сигнал, что критикан должен остановиться.

Если ругать человека, когда ему и так трудно, он может попасть в «водоворот GE»: паника и неуверенность в собственных силах заставляют его ошибаться снова и снова. Это явление свойственно не только GE.

Я видел, как это происходило с сильными, умными и уверенными в себе руководителями направлений, стоивших миллиарды долларов. Пока все шло хорошо, они вели себя уверенно; но стоило им недовыполнить план или заключить неудачную сделку, как в их душу закрадывался страх. Попав под огонь критики, они были готовы согласиться на что угодно, лишь бы поскорее закончить неприятный разговор и продержаться еще один день.

На подобное больно смотреть. Выбраться из такого «водоворота» способны немногие. Я прилагал все усилия, чтобы помочь людям пережить этот трудный период или, еще лучше, избежать его.

Поймите меня правильно: я люблю азартно спорить и ставить под сомнение чужие идеи. Руководитель должен не только проявлять свою решительность и откровенность, но и чувствовать, когда нужно «обнять», а когда «пнуть». Конечно, нужно избавляться от самонадеянных людей, которые отказываются учиться на своих ошибках. Но если работник хороший и явно терзается из-за своего промаха, мы обязаны помочь ему пережить эту ситуацию.

Это не значит, что нужно делать послабления эффективным сотрудникам. Я приведу пример одного из наших сотрудников класса А, который руководит НИОКР на международном уровне в одном из крупных отделений GE. Как-то я встретился с ним за коктейлем накануне ежегодного собрания руководителей. Незадолго до того я инспектировал направление НИОКР в Индии и был очень воодушевлен увиденным. Но когда я рассказал ему о своих впечатлениях, он заявил, что мне просто морочили голову. «На самом деле они там работают гораздо хуже», — сказал он.

Я ему не поверил. Инженеры и ученые в Индии были его подчиненными, но он проводил различие между своими людьми «здесь» — в США, где он работал, и «там» — в Индии. Я и раньше знал, что компания с трудом усваивает необходимость находить и использовать лучшие интеллектуальные ресурсы по всему миру. Столкнувшись с такой реакцией одного из лучших моих людей, я понял, насколько серьезна проблема.

На следующее утро, не называя имени собеседника, я рассказал эту историю на собрании 170 высших руководителей GE как пример того, почему компании не удается максимально использовать глобальные интеллектуальные ресурсы, и призвал слушателей не совершать эту ошибку. Нельзя поручать все интересные передовые разработки исключительно американцам, передавая за границу лишь менее интересные и ответственные проекты. Я лично убедился, что ученые в исследовательских лабораториях Индии ничем не хуже, а иногда лучше своих коллег в США, и компьютерные программы — только одно из множества направлений их работы.

Естественно, мой собеседник ощущал себя так, будто я устроил ему публичную порку в присутствии коллег. Если бы он не входил в число наших звезд — самых умных и уверенных в себе руководителей, — я не решился бы на эту меру.

Через пару дней после собрания он прислал мне записку, в которой объяснил, что «преуменьшил большие успехи его команды в Индии» ненамеренно и сожалеет, что создал у меня неверное впечатление. Я сразу же позвонил ему, поблагодарил и заверил, что теперь все в порядке.

Такой метод «плохого примера» подходит не всем, а только лучшим, которые знают, что они — лучшие. Использование примеров для подражания всегда помогало убеждать более широкие группы сотрудников.

Одно из реальных преимуществ крупной компании — способность заниматься большими проектами с огромным потенциалом. Но это преимущество быстро сойдет на нет, если сурово наказывать людей, которым не удалось достичь сверхамбициозных целей. Так можно отбить всякое желание рисковать и брать ответственность на себя.

Чтобы помочь людям осуществить самые смелые мечты, лучше всего выделять скромные идеи с большим потенциалом, а потом давать сотрудникам примеры для подражания и ресурсы для превращения небольшого проекта в процветающий бизнес. Например, в конце 1970-х мы совершили смелую попытку разработки принципиально новой лампочки под названием Halarc, которая должна была работать в десять раз дольше и потреблять гораздо меньше энергии, чем обычная. Этот масштабный проект обошелся компании в $50 млн.

Но возникла проблема: никто не захотел покупать лампочку за $10,95, несмотря на ее отличные энергосберегающие характеристики, и проект Halarc окончился полным провалом. Но мы не стали наказывать его участников, а похвалили их за усилия, а нескольких даже повысили в должности. Несмотря на безрадостный результат, мы широко сообщили о поощрении команды проекта. Все сотрудники должны были знать, что в компании разрешается идти на большой риск и проигрывать.

* * *

К 1964 году мы дошли до последнего этапа разработки ПФО — создания конечного продукта для продажи. Гутофф назначил руководителем проекта Боба Финхольта, исполнительного директора, который умел мечтать и мыслить с размахом. Вскоре Боб убедил свое начальство, что наша работа в Питтсфилде принесет пользу компании, и в 1964-м Чарли Рид получил у совета директоров одобрение на постройку нового завода под наш проект.

Завод должен был производить ПФО — тот самый продукт, который привел меня в GE и вызвал аварию на опытной установке. На его возведение было выделено десять миллионов долларов — на том основании, что мы разработали продукт нового уровня по сравнению с первым конструкционным пластиком GE — лексаном.

Мы с трудом выбили эти деньги у компании. Процесс осложнился тем, что мы не хотели переезжать в Маунт-Вернон (штат Индиана), где находился первый завод компании по производству лексана, а выбрали участок размером 182 гектара в Селкерке (штат Нью-Йорк). Я нашел его одним воскресным днем, когда возвращался из Питтсфилда с семьей. Мы вышли из машины и прогулялись по участку. Раньше в этом красивом месте располагалась сортировочная станция Центральной железной дороги Нью-Йорка с полосой отвода на реке Гудзон. Я был в восторге от этого участка и ушел оттуда с неохотой.

Некоторым руководителям не понравилось это место, так как всего в 48 километрах — в Скенектади — располагался один из крупнейших и старейших заводов GE. Но мы хотели распоряжаться собственным отдельным предприятием. Мы заявили, что для создания этого продукта, сложного с технической точки зрения, нам понадобится оперативная помощь химиков и ученых как центра НИОКР в Скенектади, так и нашей исследовательской лаборатории в Питтсфилде, за 80 километров от нового участка.

Мы одержали победу и получили нужные средства. К тому времени благодаря своей творческой жилке Боб Финхольт получил повышение и перешел в отдел стратегического планирования в центральном офисе. В результате открылась вакансия исполнительного директора, и я решил ее занять.

Пообедав в Селкерке с Гутоффом и нашей командой, я проводил Гутоффа к его машине, прыгнул на переднее сиденье и спросил:

— Почему бы вам не взять меня на место Боба?

— Вы шутите? — спросил Гутофф. — Джек, вы же не разбираетесь в маркетинге, а без него не сможете вывести на рынок новый продукт.

Но отказ меня не устраивал. В тот темный и холодный вечер я больше часа просидел в машине Гутоффа, убеждая его, что справлюсь с этой работой, несмотря на недостаточную квалификацию. Он не дал ответа сразу, но, когда мы выехали со стоянки, Гутофф знал, как я хочу получить эту работу.

Всю следующую неделю я звонил ему с дополнительными аргументами, и в итоге он пригласил меня в свой офис в Бриджпорте.

— Ах вы мерзавец, — сказал он. — Все-таки убедили меня дать вам эту работу. Теперь не подведите!

В тот день я вернулся в Питтсфилд исполнительным директором направления полимеров.

Но моя радость продлилась недолго.

Как только я вступил в новую должность и началось строительство завода, мы обнаружили серьезный дефект в своем продукте. Испытания на долговечность выявили, что со временем ПФО становится хрупким и трескается, не выдерживая высоких температур. А ведь мы рассчитывали, что его будут использовать вместо меди в производстве труб для горячей воды! Обнаруженный дефект лишал ПФО одного из крупнейших потенциальных рынков.