Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

• Название: Джек. Мои годы в GE
• Автор: Джон Бирн
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер,
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2007
• ISBN: 5-902862-24-8, 0-446-69068-6

Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул "Менеджер столетия". За двадцать лет у штурвала General Electric Джек Уэлч опроверг традиционные представления и превратил стареющего колосса в конкурентоспособную, активно растущую и новаторскую компанию. Эта выдающаяся автобиография соответствует классическим канонам деловой литературы, и стала бестселлером по версии газеты New York Times. Джек Уэлч знакомит нас с событиями своей удивительной жизни — от детства в рабочей семье до управления самой успешной компанией мира. Автор рассказывает о глубоко личных событиях и переживаниях с характерными для него энтузиазмом и откровенностью. И хотя в этой книге идет речь о многомиллиардных сделках и напряженных корпоративных конфликтах, главное в ней — люди. Автор построил свою карьеру на том, что требовал только лучшего от других и от себя самого. Прочтите книгу и найдите в себе силы для изменений к лучшему.

---

1. Выбрать самого сильного лидера.

2. Искать сочетание навыков, которое лучше всего дополнило бы навыки остальных исполнительных руководителей.

3. Удержать всех кандидатов в компании в течение переходного периода и на первое время при новой администрации.

4. Свести к минимуму нездоровую конкуренцию.

5. Создать возможности для тщательного личного изучения конкурентов перед принятием окончательного решения.

6. Запланировать достаточный переходный период, учитывая масштабы и сложность компании.

7. Предусмотреть кандидатов на должности, которые освободятся в результате выбора преемника.

8. Как можно дольше не делать окончательный выбор, в соответствии с целями 4 и 5.

Конечно, было бы желательно достичь всех этих целей, но у нас это не получилось. Я убедился, что пункт 3 не удастся осуществить. Мы не смогли бы удержать всех финалистов, и я пришел к выводу, что это нецелесообразно. Кроме того, пункты 4 и 5 противоречили друг другу: переведя всех кандидатов в Фэрфилд, чтобы внимательно за ними следить, мы создали бы условия для нездоровой конкуренции. Но остальные цели в списке оказались разумными.

Помня свой опыт участия в выборе в качестве кандидата, я понял, что самое важное в этом процессе — не допускать внутренних интриг. Как ни удивительно, нам это удалось. Когда все закончилось, финалисты сказали мне, что разделяли мою точку зрения.

Наши ценности приобрели такую важность, что коллеги любого кандидата не потерпели бы никаких закулисных игр с его стороны. Даже когда мы определили тройку финалистов к концу 1998 года и СМИ стали нагнетать ажиотаж, ни один из кандидатов даже не попытался подсидеть других. Они очень корректно вели себя по отношению друг к другу.

Так как мы оставили троих финалистов на местах — Боба в Скенектади, Джима в Цинциннати, а Джеффа в Милуоки, — они смогли сосредоточиться на своей работе, не отвлекаясь на интриги, не критикуя прошлые действия других кандидатов и не пытаясь создать в организации лишнюю бюрократическую прослойку. Но в этом положении был и очевидный недостаток: я не мог непосредственно наблюдать за работой каждого кандидата, в отличие от Реджа, который перевел меня и других финалистов в Фэрфилд.

Зная финалистов уже не первый год, я не считал нужным следить за каждым их шагом. Но я создавал другие возможности более тщательного изучения их работы: например, в 1997 году назначил их в совет директоров подразделения GE Capital. После каждого ежемесячного заседания в Фэрфилде я обедал с ними, пытаясь создать при этом неформальную атмосферу. Мы говорили о разных вещах, и я выслушивал их мнения о возможных сделках GE Capital. Некоторое время эти встречи проходили хорошо, но с приближением окончательного выбора в них начала чувствоваться неловкость, и мы их отменили.

Я предпринял еще один шаг, несколько похожий на процесс Реджа, но вне офиса: ужины один на один с СЕО основных одиннадцати отделений GE весной 1999 года. За ужином я спрашивал их мнение о наших отделениях: что сохранить, от кого избавиться и кто должен войти в команду высшего руководства. Чтобы не вынуждать собеседников выбирать только одного победителя, я просил их назвать тройку лидеров.

Эти встречи помогли мне собрать команду, но не подсказали точную кандидатуру преемника.

Повторив цикл таких встреч весной 2000 года, я больше сосредоточился на том, что лежало вне отделений собеседников. Мне нужно было знать, что они думают о текущих переговорах с профсоюзом, о вопросах охраны окружающей среды и о других СЕО. Здесь опять не оказалось никаких сюрпризов: все они испытывали друг к другу симпатию и уважение. Я также задал много вопросов о наших процессах и ценностях: что им нравилось, а от чего бы они отказались.

Один из самых важных вопросов, который я задал трем финалистам, был наверняка самым трудным: «Если бы вас не выбрали на пост СЕО, вы бы ушли из компании?» Двое из них — один более четко — дали понять, что ушли бы. Третий сказал, что хочет получить эту работу и так любит нашу компанию и людей, что хотел бы остаться и увидеть, чем все закончится. Я не принял это в расчет, потому что хедхантеры все равно взяли бы его на прицел: ведь финалисты приобрели большую известность. К тому времени я решил, что мы вряд ли сможем удержать их всех.

С самого начала я считал, что этот процесс — нечто большее, чем назначение нового СЕО. Мне также хотелось создать более широкую команду, чтобы вице-председатели помогали преемнику на новой должности. Я не хотел, чтобы на этих постах оказались разочарованные кандидаты или люди, которые с ним не сработаются. На мой взгляд, идеальными вариантами были Деннис Даммерман, тогда СЕО подразделения GE Capital, и Боб Райт в NBC — люди, имена которых неизменно звучали на наших встречах за ужином. Денниса назначили вице-председателем в конце 1997 года, а Боба — в июле 2000-го. Деннис участвовал в процессе выбора почти с самого начала, а Боб стал играть в нем роль после назначения на позицию вице-председателя.

В 2000 году ажиотаж в СМИ нарастал, как и чувство неопределенности в компании. На занятиях в Кротонвилле меня начали спрашивать, как я удержу всех трех финалистов в GE и кто их заменит на постах СЕО отделений. Те же вопросы поступали от аналитиков с Уолл-стрит.

У меня было множество идей — хороших и плохих, но самая удачная возникла однажды, когда я принимал душ. Меня часто посещают прекрасные идеи в душе. Я был уверен, что двое финалистов уйдут из компании, и решил не пускать этот процесс на самотек.

Я не стал ждать, пока один из финалистов получит повышение или уйдет, а решил назвать их преемников сразу, за пять месяцев до окончательного выбора нового СЕО. Хотя это повышало неуверенность Боба, Джима и Джеффа в своем будущем, у них было достаточно времени на подготовку своих преемников, а объявление имени следующего начальника должно было сократить количество слухов и домыслов в их отделениях. К тому же я считал, что это успокоит Уолл-стрит.

Во время Сессий Си каждый руководитель отделения должен назвать своего преемника. Зачастую это рутинная процедура. Но в апреле 2000 года, когда до решения о новом СЕО в декабре оставались считанные месяцы, я написал сообщение всем руководителям отделений и попросил их в этот раз уделить как минимум час обсуждению своих преемников. В результате выяснилось, в частности, кого предпочитают трое финалистов.

В понедельник утром я воодушевленно поделился с Биллом и Деннисом идеей выбора преемников для финалистов, и она им понравилась. Зная предпочтения Боба, Джима и Джеффа, мы могли назначить подходящих людей на должности директоров по операционным вопросам в их отделениях. Так как совету директоров были прекрасно известны все эти люди, на той же неделе я обзвонил директоров и объяснил им новую идею. Им она тоже пришлась по душе.

Теперь нужно было объяснить это решение Бобу, Джеффу и Джиму. Признав, что им оно может показаться несправедливым, я объяснил, почему оно соответствует интересам их сотрудников и наших акционеров.

Но это решение стало для них полной неожиданностью.

Один из финалистов переспросил:

— Это значит, что я или стану СЕО, или должен буду уйти?

— Да. Вы бросили нам вызов, когда сказали, что уйдете, если не станете СЕО. А я отвечаю: «Хорошо, вот человек, который вас заменит. У вас есть полгода, чтобы обучить его всему нужному».

— Значит, это ваше окончательное решение! — ответил он.

— Да, окончательное и немного жестокое. Но оно необходимо.

Они не обрадовались, но поняли, что я действую в интересах компании. Эти события июня 2000 года убедительно доказали эффективность нашей «фабрики людей»: мы нашли три прекрасные кандидатуры на посты директоров по операционным вопросам: Дэйва Калхуна для отделения авиадвигателей, Джона Раиса для отделения энергетических систем и Джо Хогана для отделения медицинского оборудования. Каждому из них было 43 года.

Назначение этих трех звезд на новые должности позволило улучшить атмосферу в компании. Хотя 300 000 сотрудников, в том числе я, пока не знали имени следующего председателя совета директоров, людям в трех из крупнейших отделений GE стали известны имена их будущих СЕО.

Я сообщил публике, что эти изменения — «логический этап в нашем плане выбора преемников для руководителей». Однако я не отвечал на вопросы репортеров об этих перестановках или о процессе выбора моего преемника.

Боб, Джефф и Джим тоже не общались с прессой по этому поводу. Мы не хотели помогать СМИ раздувать шумиху вокруг этих событий, но было бы наивно думать, что о них перестанут писать. Ведь первые сюжеты о поиске моего преемника появились еще в 1996 году, а в сентябре 2000-го, когда до решения оставалось два месяца, журналисты уже только об этом и писали.

Всего за три-четыре дня о поиске преемника написали в Business Week, The Wall Street Journal, Financial Times и в лондонской Sunday Times. В статьях приводился список финалистов, их биографии и оценка их шансов — хотя мы не предоставляли авторам никакой информации.