Михаил Щербаченко - Законы Лужкова

• Название: Законы Лужкова
• Автор: Михаил Щербаченко
• Издательство: ОЛМА-Пресс
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2002
• ISBN: 5-224-03213-X

Предлагаемая книга — попытка увидеть и понять Ю.М. Лужкова не столько как политика, градоначальника и общественного деятеля, сколько как человека, следующего принципам и правилам, установленным для самого себя. По мнению автора, чьи наблюдения вкупе с интервью мэра составляют содержание книги, именно приверженность собственным внутренним законам приводит Лужкова и к неудачам, и к победам. А также объясняет тот неоспоримый факт, что уже десять лет мэр Москвы находится в спектре общественного интереса.

---

«Тыкает», надо признать, необидно, по-домашнему, но вместе с тем лишний раз подчеркивает дистанцию и как бы напоминает: ты работаешь у меня, я тебя ценю, иначе бы выгнал, но правила общежития, уж извини, здесь устанавливаю я. И ругнуться за мной не заржавеет. Причем не всегда для разноса, чаще, как говорится, для связки слов.

Стиль руководства Лужкова таков, что никто никогда не чувствует себя абсолютно уверенно. И даже спокойно. Схлопотать можно в любой миг, и хорошо, если дело ограничится жестким тоном мэра. А то случаются и самые тривиальные разносы — по полной, отработанной в советские времена программе. Лужков за годы своей службы сам не раз такие нагоняи получал и технику их исполнения вполне освоил. Причем ничуть не сомневаюсь: в такие минуты мэр осознанно стремится к тому, чтобы распекаемому стало страшно. Начальника должны бояться.

Лужков запросто может пройти мимо сотрудника, которого хорошо знает, и в ответ на: «Здравствуйте, Юрий Михайлович» даже не повернуть головы. В мэрии это объясняют тем, что градоначальник имеет свойство задумываться и не реагировать на «внешние раздражители». Не верю. Это такая тактика руководителя. Пусть человек забеспокоится, пусть переберет в памяти, чем он мог вызвать недовольство мэра. Пусть почувствует под ногами зыбкий песок. Больше будет ценить свою работу.

При этом Лужков умеет не только походя шлепнуть по нервам, но и столь же легко привести человека в полный восторг. Вот вам один случай, с виду пустячный.

Субботний объезд города. Мэр в центре толпящейся свиты меряет шагами стройплощадку Гостиного двора. Смотрит в землю; о чем думает, непонятно. И вдруг, не поднимая головы: «Андрей, у тебя шнурок развязался». Идущий метрах в десяти от Лужкова сотрудник пресс-центра мэрии каменеет. На физиономии изумление пополам с восторгом. Шнурок ботинка и в самом деле развязан, но главное, мэр помнит имя Андрея. Мало того: Ю. М. идентифицирует его по ботинкам, а ведь на пустого, никчемного человека он бы вообще глядеть не стал, пусть у того хоть шнурок развяжется, хоть штаны свалятся. Наконец, Лужков не иначе как сознательно дает понять окружению, что уж кого-кого, а Андрея из пресс-центра он помнит, ценит и обидеть не разрешит.

Скорее всего, ничего этого мэр, говоря о шнурке, в виду не имел. Хотя не факт. Управленческие приемы заведены у него в рефлексы, и он не может не понимать: знак внимания и расположения ценится стократ дороже, если он послан начальником, умеющим держать подчиненных в постоянном напряжении.

ЭТО СЛАДКОЕ СЛОВО: «НЕВОЗМОЖНО»

Глава о том, что если сделал работу быстро, но плохо, — забудут, что быстро; запомнят, что плохо

Один из разделов книги Лужкова «Российские законы Паркинсона» называется «Закон “Нет, невозможно”, или Лучший способ загубить проблему».

Этот закон я сформулировал, когда впервые съездил на Запад. Меня поразило, что там, когда задаешь человеку проблему, он сразу думает, как ее решить. Конечно, по шаблону, по стандарту, без нашей российской смекалки и выдумки. Но главное, у них установка — решить любой, даже самый сложный вопрос.

У нас веками воспитывалась другая философия. Если поставлена задача, надо найти мотивы, чтобы не решить ее. И этому вовсе не мешает нынешний переход к рынку. «Невозможно» — самое сладкое слово в отечественном деловом лексиконе. Ты еще не договорил, а тебе уже отвечают: «Нет, не получится».

Почему, собственно? Ну, в верхних слоях понятно: там если решил проблему, то подвергаешь себя опасности. Кому-то может не понравиться. В языке это хорошо отражено: «не высовывайся», «что, тебе больше всех нужно?», «поперед батьки в пекло» и прочее. Не решать, отказать под любым соусом еще и полезно: вокруг тебя кто-то должен обязательно повращаться, быть может, откатик дать или еще что приятное сделать. А ты показываешь, что большой начальник. Но, конечно, самый кайф — когда должность дает возможность мешать кому-то делать то, что ему позарез нужно, а подношение можно взять за то, что перестанешь мешать.

Однако все это — чиновники, начальство, с ними как бы ясно. А вот почему закон «нет» работает в реальном, как мы говорим, секторе? Хоть убей, не пойму.

Просто диву даешься, наблюдая, сколько усилий готов тратить русский человек на дело, которым не думает заниматься. Он к вам придет, будет спрашивать, рассуждать, смотреть, примеривать. Но это вовсе не значит, что готов решить вашу проблему. Он может потерять даже больше времени, чем потребовалось бы для выполнения дела. Однако, как говорится, здоровье дороже.

Закон «нет» настолько широк и многообразен в практике, что только ему одному мы могли бы посвятить целую лекцию. Думаю (хотя до конца понять не могу, настолько это отсутствует в моем характере), дело тут вот в чем. Российский человек привык называть проблемами только неразрешимые проблемы. Вместо того чтобы выделить первоочередные и приняться за их разрешение, он, как правило, поступает наоборот. Укрупняет вопрос, доводя до неразрешимости. Вы можете наблюдать это даже на бытовом уровне. Пригласите сантехника поправить водопроводный кран. Он тут же скажет: «Нет, невозможно. Нет прокладочки, винтика, вентиля, и вообще надо ванну снимать!» Думаете, дело тут только в корысти — набить цену, получить с клиента лишнюю бутылку? Если бы так! Это мы себя тешим такими объяснениями, чтобы сохранить хоть какой-то порядок в собственной голове. Глобализировать проблему и тем ее угробить — первая и, главное, почти бессознательная реакция российского человека. Навык, культура, ритуал.

Между прочим, многие руководители и политики пользуются этим вполне сознательно. И что интересно — встречают всеобщее понимание. Меня такому приему обучил когда-то все тот же Феста Николай Яковлевич, о котором уже упоминал. Тогда мы были заняты внедрением компьютерного контроля в химическом производстве. Я споткнулся на аммиаке: процессы опасные, компьютеры слабые. И решил пока придержать это дело. Так и сказал на совещании: мол, рано, я против. Никто меня не понял, решили: вот молодой ретроград. А Феста отвел, помню, в сторону и прочел целую лекцию: «Вы правы, но поступили неправильно. Надо было говорить наоборот: да, товарищи, это прекрасно. Компьютеры открывают гигантские перспективы. Им скоро можно будет поручить не только контроль, но и оптимизацию, информацию, управление. Давайте же прямо сейчас примем решение заняться подготовкой этой гигантской программы… Вот если бы вы так укрупнили проблему, все были бы «за» и дело умерло бы само собой».

— Кто-то из социальных психологов, — кажется, Карнеги — считает, что ошибочное, но быстро и уверенно проведенное управленческое решение предпочтительнее, чем по сути верное, но вяло и бездарно исполняемое.

— Это не так, ошибка есть ошибка; быстро и энергично проведенное ошибочное решение быстро и энергично даст отрицательный результат. Я Карнеги почитаю, перечитываю его уже несколько десятилетий. У него такой мысли нет, это сто процентов. А вот моя управленческая формула такова: если ты сделал работу быстро, но плохо, никто не вспомнит, что быстро, все будут помнить, что плохо. Если сделал медленно, но хорошо, никто тебя не упрекнет, что ты сделал медленно. Все будут говорить: он сделал хорошо.

— А что отвечает ваша теория управления на вопрос: позволительно ли начальнику признавать свои ошибки? Или есть опасность, что подчиненные сочтут это признаком слабости?

— Это не слабость, и бояться этого не надо.

— Тогда получается такой силлогизм: если Юрий Михайлович Лужков не считает зазорным признать свою ошибку, но никогда этого не делает, значит, он не ошибается.

— Кто сказал, что я этого не делаю?

- Знающие люди.

- Видимо, не знающие меня. Давай по-честному: самокритикой заниматься не любит никто. Только трактор сам на себя грязь наматывает. А вот уметь объективно проанализировать и оценить, что получилось, что не получилось, — это не просто возможная, но совершенно обязательная вещь. Иначе в оценках своих результатов ты переходишь в виртуальную область, а это для управленца чрезвычайно рискованно. Вообще дорога хозяйственного руководителя усеяна больше ошибками, чем достижениями. У меня тоже много ошибок, я их знаю и не боюсь признать.

— Есть мнение, что вы как начальник много выгадали, не прослужив во времена оны в горкомах, райкомах и исполкомах. В то же время большинство руководящих постов мэрии и правительства Москвы занимают бывшие секретари столичного горкома и райкомов партии, ЦК комсомола, председатели райисполкомов…

— Я не сортирую людей по тому, кто где был в августе 91-го…

— Вы меня не так поняли. Я говорю не о политических взглядах, а о том, насколько комфортно выходцу из реальной экономики работать с людьми из аппарата.