Карл Роджерс - Клиентоцентрированная терапия

• Название: Клиентоцентрированная терапия
• Автор: Карл Роджерс
• Издательство: Рефл-бук, Ваклер
• Жанр: Психология
• Год: 1997
• ISBN: 5-87983-027-6

В книге изложена теория личности К. Роджерса как основание разработанного им психотерапевтического подхода — клиентоцентрированной терапии.

Прикладные аспекты данного метода представлены в главах, написанных сподвижниками К. Роджерса — Э. Дорфман (Игровая терапия), Н. Хоббсом (Группоцентрированная терапия) и Т. Гордоном (Вопросы лидерства и управленческого администрирования).

---

Постепенно эта функция, как впрочем и другие привносимые в группу группоцентрированным лидером функции, перенимается самими членами группы. Индивиды в группе начинают видеть, каким образом, каждый новый доклад связан с предыдущим. Они начинают спрашивать докладчика, "каким образом то, что ты говоришь, соотносится с тем, о чем говорили другие члены группы", или "означает ли это в таком случае, принимая во внимание сказанное Джеком, что у тебя другая точка| зрения", или "правильно ли я понял из твоих слов, что тебе не нравится то, что делает группа, и то, что ты говоришь, является попыткой предложить новый подход". Когда связующая функция распределена по всей группе, это заметно, в частности, по отсутствию замечаний, указывающих на то, что группа утратила основную нить, таких как "где мы находимся?", "не отвлеклись ли мы?", "я не знаю, подойдет ли это", "может ли ктонибудь вывести нас из затруднения?". Связующая функция ориентирует каждого члена группы на общегрупповой процесс. Можно сказать, что эта функция обеспечивает связное течение дискуссии.

На предыдущих страницах была сделана попытка выделить и определить пять функций, которые группоцентрированный лидер привносит в группу: теплота и эмпатия; внимание к окружающим; понимание смыслов и замыслов; принцип признания (согласия); связь каждого выступления с общим руслом размышлений. Это те функции, которые лидер выполняет более или менее постоянно, до того момента, пока их выполнение не возьмут на себя другие члены группы. Несомненно, существуют и другие полезные функции, которые не были определены и не рассматривались. Несомненно, необходимы дальнейшие исследования в этом направлении. Здесь приведены те функции, которые оказались эффективными для создания предпосылок, при которых некоторым группам удалось помочь создать условия, необходимые для их скорейшего продвижения в направлении более полного использования их способностей! Теперь же следовало бы проанализировать некоторые проблемы, возникающие при попытках применения группоцен-трированного подхода в реальных ситуациях.

Гру ппо центрированное лидерство. Проблемы применения

Те лидеры, которые пытались применять группоцентрированный подход, вскоре сталкивались с определенными трудностями и проблемами. Мы уделим внимание лишь некоторым, наиболее важным проблемам, которые могут возникать при попытке внедрения этого подхода, а также остановимся на том, как различные лидеры подходили к их разрешению.

Планирование

Совместимо ли осуществление планирования самим лидером с группоцентрированным подходом? Возможно ли, чтобы группоцентрированный лидер, разрабатывая какие-либо планы для своей группы, тем самым не брал на себя какую-то часть ответственности остальных членов группы? Наш собственный опыт показывает, что то, каким образом группа реагирует на планирование, осуществляемое лидером, существенно зависит от тех взаимоотношений, которые существуют между лидером и группой. Группа, в которой существует враждебность по отношению к лидеру, где ему оказывают сопротивление или всецело зависят от его директив и указаний, будет либо бороться против планов лидера, либо безропотно им подчиняться. И в том, и в другом случае предварительное планирование лидера будет ограничивать возможности спонтанного планирования группы.

Группоцентрированный лидер рассматривает такого рода планирование как фактор, который оказывает сдерживающее влияние на возможности обучения членов группы самостоятельному планированию. Однако в том случае, если лидеру группы удалось делегировать функции лидерства группе, когда его больше воспринимают в качестве члена группы, нежели в качестве лидера, его попытки планирования групповой деятельности не будут отличаться от аналогичных попыток любого другого члена группы. В таком случае группа чувствует себя в достаточной безопасности, чтобы согласиться с его предложениями или же отвергнуть их, в зависимости от ценности самих предложений. Его предложения не будут приниматься только лишь потому, что это предложения лидера, и отвергаться они не будут просто в результате реакции на проявление власти со стороны лидера.

Мы пришли к более полному пониманию той функции, которую выполняет планирование как для группы, так и для лидера. Часто планирование является не более чем средством контроля, способом направить группу в том направлении, которое желательно для лидера. Так, учитель планирует лекцию и, тем самым, направляет мышление группы; администратор планирует, кто из его группы должен выполнять какую-то конкретную работу, или же разрабатывает методы внедрения своей политики в отношении персонала. Такие типы планирования совершенно несовместимы с философией группоцентрированного лидерства. С другой стороны, планирование может оказаться своеобразным способом подстраховки для лидера. Некоторые лидеры чувствуют себя неуверенно в свободной ситуации, им трудно смириться с отсутствием четкой структуры. Им необходимы правила, регуляторы, планы, процедуры, организация, четкое расписание и тому подобные вещи. Такое "сверхпланирование", по-видимому, является характеристикой "формального" лидера (3). Здесь, возможно, существует благодатная почва для будущих исследований. Можно, пожалуй, выделить различные типы лидерства на основе того, насколько терпимо лидер относится к первоначальным попыткам группы решать возникающие проблемы, к неформальности и гибкости, к функциональному подходу. Опыт автора убедил его в том, что если лидер чувствует необходимость введения определенной структуры для собственной безопасности, то он должен честно информировать группу об этом. Группа перестанет доверять лидеру, которого она заподозрит в попытке скрытой манипуляции группой для достижения каких-то собственных целей. Есть также веские основания для того, чтобы лидер прислушивался к малейшим проявлениям сопротивления его планам со стороны группы и был готов отказаться от них, если группа решит, что это необходимо.

Приобщение членов группы к активному участию

При попытках внедрения ориентированного на группу подхода одной из проблем, с которыми может при этом столкнуться лидер, является проблема приобщения членов группы к активному участию. Часто от лидера можно услышать следующее: "Я старался заставить мою группу участвовать, но они не захотели; им необходим лидер для того, чтобы поддерживать их деятельность". Можно также прочитать о различных методиках, рекомендуемых для привлечения к активному участию членов группы, таких как ролевые игры, разбивка группы на подгруппы, обращение к тем, кто не проявляет активного участия. Хотя временами такие методики оказываются успешными, остается еще вопрос о том, насколько благоприятным для группы оказывается участие, достигаемое таким способом. Во-первых, такое участие не является спонтанным; во-вторых, такие методики могут оказывать негативное воздействие на некоторых членов группы. Ниже приводится запись интервью с одним из членов дискуссионной группы:

С: Я знаю, что я иногда проявляю достаточно сильное возмущение и сопротивление. Некоторые члены группы говорили мне вне группы, а иногда даже и в присутствии группы, что я должна принимать активное участие. Мне это не нравится. Я не чувствую, что я на это способна. И я чувствую, что вся группа ожидает от меня самого активного участия, но я просто не могу. Однажды, когда меня особенно сильно заставляли участвовать в сцене ролевой игры, я сопротивлялась очень сильно, я сопротивлялась именно тому факту, что группа хотела от меня какого-то участия, когда я не была готова к этому.

Интервьюер: Ты просто не чувствовала себя готовой и, вследствие этого, испытывала некоторое внутренне сопротивление ...

С: Я просто не хотела, чтобы мной манипулировали. Я считаю, что многому научилась. Я знаю, что могу включиться. Я не знаю, насколько велик мой вклад, хотя им определенно понравилось то, что мне удалось сделать вчера, да и в другой группе... в обеих группах я довольно много сделала. Но я понимаю, что иногда я целыми днями не делаю ничего или почти ничего для группы в целом.

Интервьюер: Однако, ты говоришь, что исходя из твоего опыта самоанализа, ты все-таки чувствуешь себя способной включиться постепенно в деятельность группы. Я не совсем уверен, это ли ты имела ввиду?

С: Ну да. Но я думаю, что необходимо (пропущено несколько слов) каждый. Подождите, пока я буду готова, подождите, пока я сама присоединюсь к группе. Я знаю, что есть случаи, когда группа может заставить человека принимать активное участие в ее работе, но такие вещи меня возмущают. Мне кажется, что вам нужно дополнительно исследовать терминологию и все то, о чем я в данный момент даже не имею представления, но что может иметь какое-то отношение к данной теме.