Николай Дорощук - Рабочая книга супервайзера

• Название: Рабочая книга супервайзера
• Автор: Николай Дорощук
• Издательство: Питер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007
• ISBN: 5-469-00355-7

Должность «супервайзер» — американское изобретение начала 70-х годов теперь уже прошлого века. Слово имеет английские корни: supervisor означает «надсмотрщик», «надзирающий». С приходом в нашу страну западных технологий эта должность прижилась и на российской почве.

Главная задача супервайзера — обеспечить бесперебойную и эффективную работу персонала. Как добиться успеха на своем поприще и успешно преодолеть все препятствия, встречающиеся на пути?

В книге автор дает ответы на часто задаваемые супервайзерами и региональными менеджерами вопросы, которые возникают перед ними в процессе работы с торговыми представителями и заказчиками. Если вы не хотите учиться профессии на собственных ошибках — эта книга для вас. Благодаря ей вы сможете сэкономить время, избежать многих проблем и стать компетентным и востребованным специалистом.

---

Когда менеджер устанавливает цели для персонала, например увеличить объем продаж на 10 %, то он устанавливает для одних цель, а для других проблему. И если одни достигают цели с помощью мотивации на результат («пряник»), то другие — с помощью мотивации на избегание проблем, которые могут возникнуть («кнут»). При этом и те и другие достигают цели. Люди с мотивацией «пряника», прежде чем двигаться к результату, подумают о тех преимуществах и выгодах (бонусы, поощрения), которые они получат после достижения результата. Если их устроит этот бонус, то они будут нацелены на результат. Люди с мотивацией «кнута», прежде чем двигаться к результату, подумают о тех проблемах (штрафы, наказания), которые могут возникнуть, если они не достигнут результата. Если наказание будет серьезным, то они будут нацелены на результат, чтобы избежать этого наказания.

2. Правильно используйте «кнут» и «пряник»

Самое главное — это правильное применение мотивации к этим людям. Для человека с мотивацией «пряника» мотивация «кнута» будет являться большой демотивацией, а люди с мотивацией «кнута» неохотно воспринимают мотивацию на результат, поскольку призыв к результату начинает их раздражать.

Пример послания сообщения для человека с мотивацией «пряника»: «Есть цель — увеличить долю рынка па 10 %. Достижение этой цели позволит нам подняться на ступень выше, чем наши конкуренты, и соответственно поднять уровень нашей заработной платы». Такое послание, скорее всего, затронет сердца людей с мотивацией «пряника», а людей с мотивацией «кнута» этот призыв будет раздражать, и они будут задавать себе вопросы: «Зачем это нужно? Я не вижу, не чувствую никаких проблем с поведением наших конкурентов».

Пример послания сообщения для человека с мотивацией «кнута»: «Есть цель — увеличить долю рынка на 10 %. Достижение этой цели позволит нам избежать ряд проблем, в частности сохранить наш уровень заработной платы». Такое послание, скорее всего, затронет сердца людей с мотивацией «кнута», а людей с мотивацией «пряника» этот призыв скорее всего введет в заблуждение, и они будут задавать себе вопросы: «Я не вижу, не чувствую никаких перспектив. Что мы получим дополнительно, если достигнем поставленной цели?»

Часто люди обладают смешанным направлением мотивации — и «кнут», и «пряник». Для них вы можете использовать смешанный тип сообщения: «Есть цель — увеличить долю рынка на 10 %. Достижение этой цели позволит нам подняться на ступень выше, чем наши конкуренты, и соответственно поднять уровень нашей заработной платы. Достижение этой цели также позволит нам избежать ряд проблем, в частности сохранить наш уровень заработной платы».

3. Определите мотивацию каждого сотрудника

Мотивацию кандидата можно определить на собеседовании, задав ему два вопроса:

1. Что вы хотите от своей работы лично для себя? И люди с разной мотивацией могут ответить одно и то же, например, денег и карьеры.

2. Что вам даёт карьерный рост? И человек мотивацией «кнута» преимущественно отвечает: «Уверенность в завтрашнем дне» или «Стабильность положения в обществе». Т. е. для того чтобы быть уверенным в завтрашнем дне, ему необходимо решить проблему карьерного роста, поскольку это может отрицательно сказаться на стабильности его работы в компании.

А человек с мотивацией «пряника» на этот вопрос преимущественно отвечает: «Познание нового» или «Развитие», т. е. для него важен результат — развитие, познание.

Человек с мотивацией «кнута» использует негативную структуру предложений или описывает, как избежать проблем. Например: «Я не должен зарабатывать меньше 300 у. е., заработок в 300 у. е. поможет мне решить все мои проблемы».

Человек с мотивацией «пряника» использует позитивную структуру предложений, указывающую на продвижение к цели. Например: «Я хочу зарабатывать больше, чем 300 у. е., мне необходим этот заработок для движения вперед».

Памятка менеджеру о том, как использовать бонусы и штрафы:

1. Определите направления мотивации каждого сотрудника.

2. Используйте «кнут» и «пряник».

3. Умело используйте «кнут» и «пряник».

Глава 3: Как правильно поставить задачу подчинённому?

Чтобы правильно поставить задачу подчиненному, необходимо знать ложные предположения менеджера.

Реальный мир именно такой, каким его видит менеджер

Многие супервайзеры предполагают, что персонал должен понимать их с полуслова («Они же взрослые люди!»). Да, они взрослые, но каждый из них по-своему воспринимает сказанное. При общении с людьми мы используем одни и те же слова, но у каждого из нас возникает своя «картинка» сказанного. Каждый из вас, читая эти строки, представил себе «картинку», образ той или иной ситуации. И я уверен, что эта «картинка» у всех разная.

Пример из личной практики. Будучи супервайзером, я ставил торговым представителям задачи на каждый день. При их возвращении из района я понимал, что некоторые из них делали совсем не то, что я хотел. Я ставил задачу следующим образом: «Тебе необходимо заключить сотрудничество с двумя торговыми точками». Кто-то приносил два новых договора, а кто-то приносил заказы от новых торговых точек. На самом деле я подразумевал, что каждый торговый представитель должен принести заказы по брэндовым позициям от двух новых торговых точек.

Все работают ради достижения одних и тех же целей

Многие менеджеры подталкивают своих подчинённых: «Стремись к большим заработкам Организация, в которой ты работаешь, хочет, чтобы ты рос, развивался и стал профессионалом в своём деле». На самом деле у каждого человека своя цель. Кто-то хочет просто работать, кто-то хочет расти, кто-то хочет жить с комфортом, кто-то хочет жить свободно и т. д. И при постановке задачи супервайзер надеется, что торговый представитель действительно хочет выполнить задачу, поскольку хочет стать успешным в организации.

Но это далеко не так — каждый по-своему воспринимает поставленную ему задачу. Кто-то воспринимает ее как стремление к росту, кто-то как очередную проблему от организации. Помните, у каждого из нас свои цели.

Факты говорят сами за себя и несут одну и ту же информацию для каждого

Опровергнуть это предположение можно следующим образом. Предоставьте вашим подчиненным всю информацию, которая относится к их деятельности, и спросите: «Как ты можешь оценить свою работу?»

Пример из личной практики. Недавно я попросил супервайзеров оценить работу торгового отдела по следующим данным: объему продаж, возврату дебиторской задолженности, количеству торговых точек, количеству заказов по маршруту. С моей точки зрения, работу торгового отдела можно было оценить как посредственную. Один из супервайзеров оценил ее на «отлично», другой — «выше среднего», третий — «очень плохо». Напомню, что каждый из нас использовал одни и те же данные.

Чтобы правильно поставить задачу подчиненному, необходимо помнить о следующих вещах:

1. Задача должна быть конкретной, иначе как вы узнаете, что задача выполнена. Торговый представитель должен иметь задачи на день, которые он может трансформировать в задачи по каждой торговой точке. Для супервайзера также должны быть задачи на день, которые он может трансформировать в задачи для каждого торгового представителя.

Пример постановки задачи супервайзером для торгового представителя: «Сегодня к концу дня я жду выполнения задачи по открытию 2 новых торговых точек. Критерием открытия новой торговой точки является сделанный заказ по двум брэндовым позициям «X» и «Y». В случае если торговая точка сделает заказ только по одному брэнду, то задача не считается выполненной. Заключение до говора о сотрудничестве также не считается выполнением задачи. Выполнением поставленной задачи считается только сделанный заказ в двух новых торговых точках и по двум брэндам «Х» и «Y».

Пример постановки задачи начальником отдела продаж супервайзеру: «Сегодня к концу дня я жду выполнения задачи по открытию 5 новых торговых точек по твоему району. Критерием выполнения задачи является:

• сделанный заказ по двум брэндовым позициям «X» и «Y» по каждой торговой точке;

• две новые торговые точки должны быть открыты в районе отстающего торгового представителя Иванова.

!!! Задачи торговым представителям ставит только супервайзер.

2. Задача должна быть позитивной. Требуйте того, что хотите, а не того, чего не хотите получить от подчиненного.

Пример неправильной постановки задачи: «Я не должен видеть тебя в офисе, пока не откроешь новые торговые точки». При невыполнении задачи подчиненный скорее всего будет скрываться от вас, поскольку вы ему дали установку: «Я не должен видеть тебя в офисе, пока…»