Билл Лейн - Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE

• Название: Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE
• Автор: Билл Лейн
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-902862-86-4

Билл Лейн был личным спичрайтером Джека Уэлча на протяжении 20 лет. В этой книге он не только открывает неизвестные до сих пор факты о General Electric и ее легендарном СЕО, но и дает уроки ораторского мастерства, убеждая, что именно ораторское искусство – залог успешного лидерства и процветания компании.

---

Я был тронут, хотя, будучи новичком в компании, никогда не встречался с Реджем. Первая толпа из двухсот пятидесяти человек разъехалась по домам, и приехала следующая группа. Через два дня Редж вновь произнес свою торжественную прощальную речь уже во второй раз – и голос его дрогнул на том же самом месте.

Спичрайтеры относятся к наиболее циничной категории людей, потому что они знают, «как и из чего делают колбасу». В тот заключительный вечер в баре для персонала гвоздем программы были несколько пьяных интерпретаций фразы «я предрекаю вам великое будущее», также высказывались о том, была ли в текст речи вписана ремарка спичрайтера «здесь голос срывается» как раз перед последним предложением. Сам спичрайтер Реджа не посещал бар для персонала и не бывал на ужинах с нами, так как он был в списке участников встречи. Тогда я и мечтать не мог о таком статусе: мне предстояло достигнуть его только лет через семь-восемь.

Для той встречи я написал пять презентаций. Пять. И получил восторженные отзывы на все, особенно от своего босса, который понял, что сделал правильный выбор, взяв меня на эту работу. Я был героем конференции, как сказал он обо мне своим друзьям после второго бокала мартини.

Не помню, какими были четыре из этих речей, а вот пятая, написанная для руководителя направления по производству локомотивов, стала своего рода маленькой легендой (очень маленькой и не совсем положительной). Техническая служба, которая делала слайды и вместе с которой я готовил выступление, отправила фотографа сделать несколько снимков локомотива нашего производства. Тема была взята из стандартного корпоративного игрового пособия: бизнес возвращался в нормальное состояние, а у нас на месте прекрасная команда (следует читать: я на месте), за три-пять лет наши показатели достигнут величины Х долларов, Х ROI[24] и т. п., и моя команда (опять подразумеваюсь «я») будет успешно работать с новым председателем правления (это был реверанс в сторону избранного председателя, посланный с точностью, доступной только лазерному лучу).

Когда я уже заканчивал, тот парень с локомотивного производства ходил по сцене под звуки громкого гудка локомотива. Озвучивание было моей идеей, и оно было сделано потрясающе.

Тол пе понра ви лос ь.

Позднее мне сказали, что Джек, напротив, был недоволен.

Несмотря на похвалу, что-то меня не устраивало в моих презентациях. Я писал их, проработав в GE всего несколько месяцев. Что я мог сказать этим людям, опыт работы которых в бизнесе составлял в среднем двадцать – двадцать пять лет? Я просто взял множество каких-то малозначащих фактов из бизнеса, раскрутил их, добавив неплохой риторики, и потратил уйму денег на ослепляющие видео-и звуковые эффекты.

Я сам не переставал удивляться, и иногда вслух, почему кому-то от, скажем, направления электронной техники, или производства реактивных двигателей, или бытовой техники могло быть дело до локомотивного бизнеса и до того, что с ним будет через три-четыре года. Что они вынесут для себя из этой речи? Скорее всего, она вылетит у них из головы, едва они успеют дойти до туалета (разве что останется только впечатление, как хорошо говорил выступавший).

Всем запомнился гудок локомотива (или «горн», как потом назвал его Джек).

В чем была цель? Чего мы добились? Что взяли для себя другие из этого выступления?

На слушаниях в Конгрессе сенаторы, конгрессмены или рядовые служащие выходили из зала, ясно осознавая задачу, поставленную им армией: или вы финансируете производство вертолетов и танков и даете нам возможность быстро оснастить ими войска, или вы допускаете наше поражение – и тогда ваши дети будут обречены жить при коммунизме.

Спустя несколько лет исполнительный вице-президент GE Фрэнк Дойл скажет мне, что для тех лиц, которые принимают решения, предложения следует давать в утвердительной форме, после чего им остается только одобрительно кивнуть, а вам – выключить проектор, взять свои бумаги и спокойно удалиться.

Но мы занимались в Bellair не только этим. Мы тратили, по грубым подсчетам, сумму в два миллиона долларов на постановку помпезных «шоу» (по выражению Джека), подчас лицемерных, являвшихся саморекламой и пустой тратой времени. Реальные темы, полезное общение имели место за ужином, на приемах-коктейлях и во время игры в гольф – где угодно, только не в зале заседаний.

21. Конец стратегическому планированию

В одном из своих очень важных выступлений еще в начале карьеры Уэлч заявил, что он не является сторонником стратегического планирования. Джек тогда часто цитировал Хельмута фон Мольтке-старшего, фельдмаршала Генштаба Пруссии, который сказал, что стратегия не является «долгосрочным планом действий», а скорее «развитием центральной идеи в постоянно меняющихся условиях».

Я понятия не имел, откуда он взял этого фон Мольтке. Я мог бы дать голову на отсечение, что Джек читал его не больше, чем я, – скорее всего, лишь пару страниц из его самых известных трудов.

Но его воображение было полностью захвачено той абсолютной истиной, касающейся планирования, которую высказал этот фельдмаршал. Не один военный план, даже тщательно разработанный, в реальных условиях боя рушился прямо на глазах.

Чем интенсивнее сражение, тем безумнее хаос. В 1968–1969 годах я занимался планированием и участвовал в нескольких операциях во Вьетнаме. Несмотря на тщательную проработку и бесконечные инструктажи, все начинало рушиться, как только раздавались первые выстрелы, а то и раньше.

Я занимался планированием одной операции во Вьетнаме. Тогда-то я и сделал свой единственный выстрел. К счастью, не попал. Мы сидели в армейском бараке в нашем лагере с четырьмя вторыми лейтенантами,[25] и я разъяснял наш безумно сложный план действий. Я говорил и говорил, водя карандашом по карте местности, где, как мы предполагали, находилось большое скопление сил неприятеля. Я с воодушевлением описывал, как мы будем их уничтожать.

Я был так увлечен, описывая этот план, что сам не заметил, как взял пистолет из оружейного ящика, служившего ночным столиком и стоявшего рядом с койкой. Взмахнул им, пользуясь как указкой, а потом – невероятно! – взял полный магазин, лежавший рядом, что-то еще поговорил, вставил магазин в пистолет, снял его с предохранителя – но никто этого как будто не замечал. Я продолжал размахивать оружием, а потом почему-то навел его на пластиковую кофейную чашку, которую один из лейтенантов держал в руках между коленями, и спустил курок, выбив чашку и разбрызгав кофе по всей комнате. К счастью, пуля не попала в человека.

Повисло растерянное молчание.

Каким же гипнотизирующим был мой рассказ, если ни один из четверых слушателей даже не заметил, что рассказчик-идиот заряжает пистолет и направляет его на них?

Бог уберег меня от убийства.

Несмотря на скрупулезную работу и энтузиазм, с которыми я работал над планом проведения операции, все же оказалось, что: 1) вертолеты приземлялись не в заданной зоне посадки; 2) рации не работали; 3) воинские соединения не могли преодолеть нужные расстояния из-за особенностей местности; 4) враг не появился на той прощальной «вечеринке», которую я задумал для него.

Только те планы хорошо работают, при осуществлении которых настоящие лидеры берут на себя руководство людьми в своем стремлении к главной цели, как сказал фон Мольтке. И при этом должны быть определены альтернативные цели (в широком смысле этого слова).

Мою веру во все это основательно поколебали события 11 сентября 2001 года. Сам факт того, что четыре группы террористов смогли спланировать и осуществить один из наиболее жестоких ударов во всей истории против целой нации, необъясним. Почему обстоятельства не сложились так, чтобы помешать заговорщикам? Появись на небе облачность или туман – и, может быть, тысячи человеческих жизней были бы спасены.

Я искренне просил Бога благословить Америку, и были моменты, когда я задумывался, а где же Он был в тот день.

Итак, долгосрочному планированию – вид́ению – не было места в GE. Джек продолжал увольнять всех сотрудников, занимавшихся стратегическим планированием. Несмотря на то что первое большое открытое выступление Джека получило самые разные отзывы, вплоть до неблагоприятных, спичрайтерам и специалистам по связям с общественностью был дан некий сигнал.

22. Рыдания на трибуне

Джек дал старт новому этапу в революции, затронувшей систему коммуникации. Я прозвал его «периодом Перри Мейсона».[26]

Джек взял под свой контроль проведение крупных корпоративных собраний, привлекая специалистов по вопросам коммуникации, и стал создавать нечто абсолютно противоположное «историям успеха», что очень расстроило Ларри Боссиди.

Теперь в GE можно было услышать выступление какого-нибудь менеджера, выходившего на сцену и уныло рассказывавшего, как он потерял крупного заказчика из-за низкого качества продукции, плохого обслуживания или увеличения цены. Джек считал, что о таких проблемах полезно знать другим, чтобы избежать повторения подобного негативного опыта.