Сергей Потапов - 50 уроков на салфетках. Лучшая книга по делегированию полномочий

• Название: 50 уроков на салфетках. Лучшая книга по делегированию полномочий
• Автор: Сергей Потапов
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2006
• ISBN: 978-5-9693-0074-3

«Человек, который делает свою работу силами других людей» – это одно из популярных определений менеджера. Отсюда необходимость правильно выбирать таких людей, правильно передавать и распределять работу, осуществлять необходимый контроль. Чего проще, казалось бы? Но нет, для большинства людей передача своей работы другому лицу – сложный, психологически трудный процесс, в котором велика роль самоограничения. О том, как преуспеть в этом нелегком деле, эта книга. Она полезна не только менеджерам. Переиначим определение менеджера: любой человек, пытающийся «делать свои дела своими собственными силами» имеет меньше шансов преуспеть, чем тот, кто действует как «правильный менеджер». И в этом смысле книга, которую вы сейчас прочтете важна для любого человека, не только для менеджера.

---

Те, кто знаком с идеями построения MLM-организа-ции, знают, как действовать правильно. Надо набрать пятерых помощников, каждый из которых наберет пятерых помощников, каждый из которых наберет пятерых помощников. Заметьте, что численность этой гипотетической организации или отдела уже составила 125 человек. Попробуйте управлять ими напрямую. Такая организация просуществует недолго. Если же вы общаетесь только с пятью помощниками, с тем, кто стоит над вами, а также с людьми из вашего будущего (помните предыдущую главу?), то времени у вас предостаточно на все. Важно лишь правильно отобрать этих пятерых. Если вы отбираете их так, что они не хотят работать над увеличением вашей структуры, неважно, сетевая ли это пирамида или иерархическая пирамида, вашего отдела, то численность вашей организации останется на уровне пяти человек. А если вы еще будете выполнять за них по 20 % их работы, то даже не сможете потом оправдаться перед собой за случившийся у вас инфаркт. Во имя чего вы его заработали? Поэтому эти пять набранных вами людей должны отвечать следующим критериям. Эти пять людей должны уметь делегировать полномочия, должны уметь находить людей, которым можно делегировать полномочия и которые сами могут находить людей, которые могут находить людей, и все эти люди могут делегировать полномочия. Пока это правило выполняется, росту вашей организации или отдела ничего не препятствует, кроме рыночной ниши и возможности вашего товара. Во всяком случае ни в какой момент времени вы не можете сказать, что легко сделали бы то-то и то-то, если было бы с кем. С момента осознания вышеизложенного правила вам всегда есть с кем, и вы можете спокойно сосредоточиться на том, что с ними делать. Обычно ситуация бывает обратной. Вы знаете, что и как, но не знаете с помощью кого увеличить масштаб своей деятельности.

С точки зрения сетевиков эти пять людей, которые могут не столько потреблять, сколько обеспечивать рост числа уровней организации, являются золотыми кораблями. В отличие от пустых кораблей, приплывающих к пирсу налегке и погружающих всю береговую команду в состояние глубокого уныния, золотые способны сами набирать команды для похода за золотом, долларами, евро или с чем там работает ваша отрасль. Вопрос: но не создаем ли мы конкуренцию самим себе, набирая в свой отдел таких сильных менеджеров? Ведь даже и в некоторых сетевых организациях тех, кто обгоняет своего спонсора (так у них называется вышестоящий менеджер, дающий мотивацию, советы, товар – правда хороший термин?), выводят на отдельную ветку? Выбирайте сами. Можно набрать пять одноглазых сотрудников, да что там одноглазых – слепых инвалидов и быть королем в их не очень престижной стране, а можно набрать сильных помощников и на их умениях вознестись максимально высоко, подпирая тех, кто сейчас стоит над вами. В конце концов короля играет свита, не так ли? Но если вся организация одержима стремлением подняться вверх по иерархической лестнице, а свободные вакансии наверху образуются за счет расширения рынка, создания новых товаров и услуг, то в сильных менеджерах, которые умеют строить большие организации, потребность есть всегда.

Так что учитесь у сетевиков, и ваша гавань наполнится золотыми галеонами.

КАК УДЕРЖАТЬ РАБОТУ В ПОЛЕ ЗРЕНИЯ

Одной из психологических проблем, которую приходится решать менеджеру, успешно делегирующему полномочия и наблюдающему за тем, как растет его организация, является невозможность контролировать все происходящие среди его подчиненных процессы. Это достаточно дискомфортно, но следует четко уяснить себе, что если вы знаете все тонкости состояния дел внутри чего-то, неважно, семья это или ваш отдел, это что-то не может быть слишком большим. При увеличении масштаба вы можете позволить себе сосредоточить внимание только на крупных деталях, постепенно жертвуя мелкими и средними. Впоследствии вы не сможете контролировать часть крупных дел, и все, что вы можете сделать для того, чтобы дела шли хорошо, это набирать тех людей, которым можно давать ответственность. Процесс подъема вверх по иерархической лестнице можно сравнить с набирающим высоту вертолетом: чем выше он, тем больше охват территории, мельче детали, выше необходимость сосредоточиваться на основных приметах местности.

Берите пример с летчиков: им надо думать о том, куда лететь и где следующий пункт назначения, но их не интересует химический состав травы, настроение пасущихся на ней коров, да и порой вообще не важно корова это или бык, или даже суслик. Главное, что это не пингвин, что свидетельствовало бы о возможных ошибках в маршруте.

КТО ЗА ВСЁ ОТВЕТИТ?

В большинстве классических работ по менеджменту вы наткнетесь на сентенцию: оказывается, делегировать полномочия можно, а ответственность – нельзя. Логически это понятно: вы взяли нового сотрудника, поручили ему работу, а он все испортил, кому отвечать? Классический менеджмент говорит, что и вам, и ему, т. е. ответственность в понимании классического менеджмента напоминает волшебный горшочек, сколько ни отливай из него подчиненным, меньше не станет.

Может, с вышеозначенным и стоит согласиться, но уж больно к неприятным последствиям это приводит. Многие из них обучались менеджменту, хорошо знают о неубывании ответственности и помнят об этом тяжком грузе всякий раз, когда собираются поделиться полномочиями. Психологически это очень трудно. Поэтому, памятуя о волшебном горшочке с ответственностью, делегировать подсознательно не хочется.

Рассмотрим ситуацию с другой стороны. Ничто так не мотивирует сотрудника, как передача ему ответственности. Попытка брать всю ответственность на себя заводит подчиненного в эгосостояние Ребенка (по Берну). Передача же ответственности, озвучивание его во всех деталях наполняет сотрудника ощущением собственной важности и нужности. Если люди набраны по принципу золотых кораблей, они охотно берут на себя ответственность, так что вам не приходится беспокоиться. Таким образом, реально ответственность очень даже делегируется, что бы ни говорили классики менеджмента. Легко назначить Била Гейтса ответственным за все, что происходит в Microsoft, президента страны – за проблему какого-то предприятия, но умом мы понимаем, что это глупо, хотя представители Фемиды, налоговых органов и старушки на лавочке всегда охотно цепляются за такую возможность. И если уж мы затронули здесь таких выдающихся менеджеров, как президенты своих стран, то самое время поговорить о том, как делегируют полномочия они.

КУХНЯ ПРЕЗИДЕНТОВ

Как в действительности обстоят дела у этих высокопоставленных персон? Очевидно, перефразируя известную поговорку, быть президентом также хорошо, как и не быть им. Приятно чувствовать себя на вершине, но достаточно высокий уровень ответственности и невозможность охватить взглядом почти никакие подробности – нелегкая ноша, пока не привыкнешь. Это потом, наоборот, трудно отвыкать: не хватает масштаба деяний. Приведем два примера. Один из американских астронавтов, побывавших на Луне, выйдя в отставку с военно-космической службы, имел все признаки безбедного существования (он, кажется, владел пивной сетью). Однако он испытывал ужасное чувство того, что его жизнь закончилась. Будучи абсолютно физически здоровым, он понимал умом, что никогда не сможет сделать ничего хоть на йоту соразмерного тому, что ему удалось сделать в бытность астронавтом. Это сильно мешает жить. Другой пример. Знаменитый хоккеист Александр Мальцев, который как-то рассказал в интервью, что его нынешнее увлечение – дача, отдых, а на вопрос корреспондента, не является ли такая жизнь скучной после того, как ему рукоплескали полные стадионы и видели на своих телевизорах миллионы болельщиков, ответил, что кому-то суждено добиваться успехов ближе к середине или к концу жизни, а кому то в ее начале, и с этим ничего не поделаешь. Но хватит о грустном. Как президенты делегируют полномочия? У них есть целая служба, которая планирует за них всю их жизнь: спич-райтеры пишут речи, есть те, кто занимается одеждой, едой, размещением во время поездок, оставляя президенту буквально роль актера, который, конечно, гений, но пьесу написал Шекспир или другой хороший драматург, а не он сам. Хотя он может внести во все это как толику пряностей, так и зубчик чеснока, а то и горсть перца. Когда президент едет на сиденье своего лимузина на важные переговоры, ему вручают лист формата А4, где большими буквами изложена суть вопроса. Буквально в стиле «шведский посол будет опять Кемскую волость просить, но давать ее никак нельзя, как японцам острова, а то проторгуемся. Так что понтов не жалеть, территорию не отдавать». Встреча президента и вообще вся его жизнь обычно расписана на пару лет вперед, и, поверьте, изменения возможны самые незначительные. Есть специальный человек, обязанности которого и заключается только в том, чтобы планировать рабочий день президента на много лет вперед.