Том ДеМарко - Вальсируя с медведями

• Название: Вальсируя с медведями
• Автор: Том ДеМарко
• Издательство: Компания p.m.Office
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2005
• ISBN: 5-902681-03-0, 0-932633-60-9

В этой книге Том ДеМарко и Тимоти Листер, авторы бестселлера Peopleware, рассказывают, как идентифицировать риски, управлять ими и извлекать выгоду из рисков.

"Избегать рисков — дело проигрышное. Раньше вы могли бы отнестись к проекту, свободному от рисков, как к неожиданному подарку судьбы и благодарили бы звезды за эту редкую удачу — легкий проект. Мы реагировали так же. Какими глупцами мы были! Проекты безриска — уделнеудачников.

Риски и выгоды всегда ходят рука об руку. Компании, избегающие рисков и концентрирующие усилия только на том, что наверняка умеют делать хорошо, засевают поле для своих соперников. Проект полон рисков потому, что ведет вас нехожеными тропами. Он может расширить ваши возможности так, что это сведет с ума ваших конкурентов. Видеале — дотакой степени, что конкурентам будет уже нечем ответить".

---

Пусть, например, конфликт возник по поводу того, кто из участников проекта должен управлять определенной ключевой порцией данных. Спецификации искусственно избегают определения того, где будут находиться данные, какие разрешения требуются для их изменения, какие сотрудники отслеживают эти данные, частью какого архива они должны стать, когда и как их могут замещать и т.д. Люди ворчат по поводу спецификаций, поскольку они не очень-то ясны. Но сохраняется то преимущество, что там не содержится ничего явно неприемлемого для какой-то из сторон. Проект переходит (или кажется переходящим) на стадию внутреннего конструирования и внедрения.

Замаскированная проблема уходит на время, но не навсегда. Хотя возможно описать (специфицировать) продукт двусмысленно, но невозможно создать продукт неоднозначным. В итоге приходится столкнуться с отложенными проблемами, и конфликт разгорается вновь. В худшем случае это происходит на очень поздней стадии проекта, когда потрачены почти все (или совсем все) отведенные на проект ресурсы (деньги и время). Проект очень уязвим в этой стадии, и отказ любой из сторон поддерживать его может привести к быстрому прекращению. Проект успешно уничтожен, без необходимости кому-то признаваться в том, что реальной проблемой было недостаточное согласование.

Нарушение спецификаций проявляется и по-другому. Например, в том, что гуру менеджмента Питер Кин (Peter Keen) называет контр-осуществлением, когда недовольные участники проекта перегружают проект все большим и большим количеством функций. Функции A-F используют для оправдания проекта. Но потом те, кто кажется энтузиастами-сторонниками проекта, добавляют функции G-Z. С таким объемом добавленных функций нет надежды на выгоду, превосходящую затраты. Такого рода «заваливание» обычно происходит в конце работы по анализу и приводит к невозможности договоренности по спецификациям.

Около седьмой части всех проектов в нашей базе данных были прекращены без поставки какого бы то ни было продукта. У других исследователей есть другие оценки доли прекращенных проектов, но большинство попадают в диапазон 10-15%. Мы взяли среднее значение от этого процентного диапазона прекращения проектов и рассматриваем его как фиксированный риск нарушения спецификаций. Для простоты мы предположили, что нарушение спецификаций — единственная причина прекращения проекта. (Возможно, вы сумеете найти где-то проект, прекращенный по причинам, не имеющим ничего общего с конфликтом сторон, но все же постарайтесь убедиться, что заявленная причина не является просто маскировкой глубинного отсутствия согласия между сторонами).

Проявление этого главного риска также уникально в своем роде. Мы предлагаем приписывать этот риск каждому новому проекту, пока не происходит четкого прекращения прений по поводу спецификаций. После чего риск можно убрать.

Для рассмотрения проблемы неоднозначности, используемой для сокрытия разногласий, определим прекращение прений по поводу спецификаций как то, что все стороны подписались под входными и выходными граничными условиями проекта и определениями данных, вплоть до данных элементарного уровня из всех входящих и исходящих потоков данных.

<…>

ными или функциям для создания данных. Хотя соглашение по потокам данных может быть только частью требуемого согласования, но это — ключевая часть. Поскольку описания данных менее склонны к неоднозначности, чем описания функций, мы смело заключаем, что отказ от претензий по входящим и исходящим потокам данных является хорошим показателем согласия. Когда такое согласие достигнуто, риск прекращения следует исключить из рассмотрения.

В этом есть некий псевдонаучный момент, который нельзя обойти вниманием. Мы проигнорировали дополнительные причины прекращения проекта и создали свой симулятор «RISKOLOGY» таким образом, что он вынуждает вас столкнуться с возможностью прекращения проекта, пока не пройдено контрольное событие, обозначающее окончание угрозы, после чего предполагается нулевой риск прекращения проекта. Это — весьма грубый подход к деликатному предмету прекращения проектов, оправданный лишь тем, что очень высока доля проектов, в конце концов прекращенных, для которых оказалось невозможным достичь соглашения, необходимого для наступления данного контрольного события.

Главный риск №5: Низкая производительность

В литературе есть множество свидетельств наличия существенных различий в производительности между группами разработчиков. Различия между командами проектов в целом несколько сглажены и всегда меньше, чем индивидуальные различия. Более того, некоторые различия индивидуальной производительности возникают из-за того или иного из четырех главных рисков, о которых уже шла речь. После устранения воздействия других рисков и распространения индивидуальных различий на команды мы видим следующий результат вариации командной производительности (см. рисунок ниже).

Этот фактор, как правило, сбалансирован: по сути, одинакова вероятность как позитивных, так и негативных изменений производительности.

Опасно использовать наши данные для очень малых команд, поскольку индивидуальные различия там могут не сгладиться. Например, команда из одного человека подвержена куда большему воздействию низкой или высокой производительности.

Сбалансированный риск, вроде низкой или высокой производительности, просто вносит шум в процесс. Он расширяет диапазон неопределенности без сдвига среднего ожидаемого показателя, в каком бы то ни было направлении.

Совокупное воздействие главных рисков

Моделирование требует нескольких параметров проекта и дает возможность заменить любой (или все) из главных рисков вашими собственными данными, а затем просчитывает варианты проекта, чтобы определить, какую продолжительность проекта следует ожидать. Данный профиль является результатом 500 отдельных прогонов, даты завершения которых сгруппированы в дискретные диапазоны. Для проекта (названного здесь Amalfi), где N — примерно 26 месяцев, без замещений, результаты моделирования с помощью «RISKOLOGY» похожи на цифры, с которыми вы сталкивались в конце главы 12:

Покажем здесь, как вы могли бы интерпретировать и объяснить результат, если бы таким был ваш проект существует некоторая ненулевая вероятность завершения проекта в период между 26-м месяцем и 27-м месяцем. Значительно вероятнее, однако, что вы будете готовы между 32-м и 34-м месяцами. С 75%-ной достоверностью можно назначить сроком сдачи 38-й месяц. Около 15% прогонов заканчивается прекращением проекта. Это — честная оценка риска прекращения проекта, с точки зрения взгляда на проект с начальной его даты, но за шесть месяцев действия проекта должно стать возможным оценить риск прекращения точнее и, быть может, снять его.

Главные риски как показатель полноты выполнения управления рисками

Главные риски можно также использовать для оценки того, был ли процесс управления рисками осуществлен разумно. Например, если вы представили пять главных рисков, но использовали данные, отличные от наших, вы можете быть достаточно уверены, что осуществили управление рисками, причем осуществили его разумно. Но мы с большим недоверием относимся к проектам, претендующим на управление рисками, когда они не принимали во внимание эти пять главных рисков.

Глава 14 Уточненный процесс обнаружения рисков

Вам следует беспокоиться не только о главных рисках. Может быть немало рисков, свойственных именно вашему проекту, которые нужно учесть в вашем уравнении риска. Например, может быть ключевой исполнитель, чей уход станет роковым для проекта, важный пользователь, который может решить идти своим путем или поставщик, чья необязательность может иметь ужасные последствия.

Как только вы обнаружили и количественно оценили эти риски, ими можно управлять, как и любыми другими. Но выявить их может быть нелегко. Культура наших организаций иногда не позволяет говорить о самых тревожащих рисках. Мы ведем себя, как самые дикие племена, которые пытаются не подпустить к себе дьявола тем, что отказываются произносить его имя. Хранить молчание о риске — это не способ избавиться от него. Например, при подготовке проекта запуска Ariane 5[24], никто не говорил, что есть риск ошибок, связанных с тем, что компилятор не делает проверку граничных значений, и это поставит под угрозу запускаемый спутник. Но это, тем не менее, случилось и привело к полному провалу запуска.

Обычным при обнаружении риска бывает чье-то высказывание «Знаете, если <нечто> случится, мы сильно влипнем…». Обычно говорящий уже какое-то время знал о риске и, возможно, даже самостоятельно его оценил в какой-то такой форме: «Пожалуй, я всерьез займусь своим резюме, если будет похоже, что <это нечто> может случиться». Когда все управление рисками в данном проекте происходит в голове единственного встревоженного индивида, то это говорит о сбое в коммуникации. А конкретнее, это означает, как правило, что существует некое препятствие, перекрывающее потоки важной информации.