С Камионский - Менеджмент в российском банке, Опыт системного анализа и управления

• Название: Менеджмент в российском банке, Опыт системного анализа и управления
• Автор: С Камионский
• Жанр: Деловая литература

---

Если эти приемы контроля не дают необходимых результатов и сотрудник продолжает работать без должной самооценки, ответственности и инициативы, то допустимо ужесточение контроля с установлением оговоренных с сотрудником сроков и форм исполнения данных ему заданий. Если результаты положительны, то желательно перейти к описанным выше формам контроля в виде сотрудничества; если они отрицательны, то целесообразно помочь сотруднику изменить его функции в соответствии с уровнем его знаний, опыта, особенностей характера и способности к адекватной самооценке. Если новые должностные обязанности также оказываются ему не по силам - его целесообразно уволить.

ВВЕДЕНИЕ ГИБКОЙ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ

Наилучший стимул, пробуждающий сотрудников к эффективной работе, незамедлительная и справедливая реакция на их действия. Если работника поощрили или наказали незаслуженно, или же чересчур поздно, или применили ко всем одинаковые меры без учета индивидуального вклада, то эффект подобного "стимула" обычно противоположен планируемому. Так, практически не дает результата одновременное и равное для всего коллектива повышение зарплаты. Единственным действительно результативным стимулом, широко используемым в отечественной практике является повышение сотрудников в должности. Однако эта мера может применяться далеко не ко всем и к тому же довольно редко. Очевидно, существует необходимость в создании системы стимулов, всесторонне охватывающей весь круг интересов и сотрудников, и банка. Нельзя сводить их только к материальным вознаграждениям: весь мировой опыт показывает быстро возрастающую значимость морально-психологических стимулов. Вместе с тем нельзя умалять действенность материальных стимулов, если, конечно, они используются психологически обоснованно.

1. Материальное вознаграждение.

Опыт западных компаний, в частности международной компании 3М, свидетельствует о целесообразности разделения материальных выплат на постоянную часть (базовая ставка) и переменную часть. Она могла бы включать в себя: премии за эффективную работу подразделения, премии за хорошую работу данного сотрудника, надбавки за профессиональный рост, знание иностранных языков, компьютера и т.д., премии за ведение инициативных проектов, надбавки за освоение новых направлений деятельности, надбавки за совместительство и т.д.

Как минимум можно было бы на первом этапе, почти не меняя существующую в банке систему оплаты труда, ежемесячно осуществлять индивидуальное начисление заработной платы, гибко изменяя ее в пределах установленной в штатном расписании "вилки". Со временем можно было бы также использовать и идею участия работника в прибылях и акционерном капитале и ряд других эффективных форм.

Очень важно, чтобы переменная часть материального вознаграждения не являлась коммерческой тайной. Тогда она будет не только материальным поощрением, но и сыграет роль морально-психологического фактора: весь коллектив должен видеть, что добросовестная работа, инициатива, стремление работника расширять свою профессиональную "нишу", желание и умение принести пользу банку активно поощряется руководством.

2. Морально-психологические стимулы.

Круг приемов морально-психологического стимулирования чрезвычайно широк. В частности, можно предложить следующее:

· положительная оценка работы сотрудника на собрании коллектива или совещании, проводимом руководством банка или подразделения;

· благодарность в приказе по банку с занесением в трудовую книжку;

· благожелательная оценка, похвала руководителей при личном общении с сотрудником в ходе формального собеседования или неформальной беседы;

· учет психологических последствий методов материального стимулирования. В частности, очень эффективна идея "коллективной экономической ответственности", дискредитировавшая себя в отечественной действительности, но очень успешно используемая в японских корпорациях. Снижение или увеличение премии по результатам коллективной работы подразделения заставляет его сотрудников адекватно оценить вклад и воздействовать на тех работников, из-за которых произошло изменение премии. Так возникает эффект коллективного контроля;

· использование отрицательных психологических стимулов. Практика показывает кратковременность их действия и невысокую эффективность, однако пока от них отказываться нецелесообразно. К таким стимулам относятся: замечание, выговор, лишение премии, снижение базовой ставки зарплаты, перевод на другую должность. Учитывая малую результативность отрицательных стимулов, желательно применять их после того, как все прочие меры испробованы, но результатов не дали;

· привлечение сотрудников к процессу реального управления банком. Этот подход можно отнести к разряду самых тонких, сложных, но наиболее эффективных управленческих инструментов. Работник должен быть вовлечен в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и тактики, организации и контроля работы банка. Тогда он почувствует свою причастность к работе банка в целом, ощутит собственную значимость и увидит свое действительное влияние на руководителей, на содержание принимаемых решений. Если этот подход применяется в единстве с остальными методами, в частности, с материальными стимулами, то создаются условия, побуждающие сотрудника сменить роль служащего на роль предпринимателя, что обеспечивает сближение или даже совпадение интересов банка и сотрудника.

РАЗВИТИЕ ГОРИЗОНТАЛЬНЫХ СВЯЗЕЙ МЕЖДУ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ БАНКА

Расширение и углубление связей между подразделениями целесообразно проводить в виде формализованных процедур. Неформальные же связи, которые обладают не меньшей значимостью, разовьются сами на их основе.

Связи осуществляются в виде обмена между подразделениями знаниями, технологиями, идеями, оценками, документами, текущей информацией. Формы взаимодействия должны выбираться исходя из конкретных требований практики, интересов каждого сотрудника. Исследования показывают, что практически все подразделения любого банка испытывают недостаток в информации. Существующие информационные потоки между отделами обычно не узаконены, не формализованы, возникают стихийно и не отражают многих потребностей сотрудников. Часть их, как правило, плохо представляет общую ситуацию в банке, не знает чем занимаются в соседнем отделе. Это мешает сотруднику ощущать свою работу частью общего дела. Очевидно, каждый отдел банка должен определить, какую информацию, в каком виде и с какой периодичностью ему следует получать из других отделов. Часть этой информации, например, ежедневный баланс банка, целесообразно передавать во все подразделения. Структура информационных потоков должна регулярно уточняться и корректироваться.

Многие работники банков надеются, что введение или совершенствование внутренней компьютерной сети кардинально изменит ситуацию. Однако эти надежды иллюзорны: компьютерная сеть - лишь техническое средство, оно не управляет информацией. Кардинально могут изменить ситуацию лишь совместное, сознательное и регулярное проектирование и корректировка структуры и содержания информационной системы банка. Обмен информацией нельзя сводить только к обмену документами по текущим вопросам или введению текущих текстовых файлов в компьютерную сеть. Не менее важно постоянно обмениваться аналитическими и прогностическими оценками. Например, сильные колебания на валютном рынке существенно влияют на ситуацию в других сферах, в которых работает банк: на рынок кредитов, фондовый рынок и т. д. Специалисты по валютным операциям, если они следят за динамикой своего рынка, могут в известной мере предсказать его конъюнктуру и сориентировать другие подразделения на упреждающие действия. Так и любой отдел, работая в своем узком секторе, может помогать банку как единому организму реагировать на изменение ситуации. Только такой - системный - подход к информационному обмену позволяет гибко управлять балансом банка, постоянно меняя приоритеты в зависимости от доходности той или иной сферы банковской деятельности. В очень небольшом банке все перечисленные виды деятельности - аналитическую, прогностическую, координирующую может осуществлять один человек, например председатель правления. А в банке, расширяющем масштабы работы, есть необходимость иного распределения функций. На первый взгляд аналитическую и прогностическую работу должен выполнять специалист-аналитик, или же аналитический отдел. Практика ряда отечественных банков показывает, что становление аналитических служб происходит долго и трудно. Кроме того, даже там, где они вышли на хороший уровень, результатами их работы другие подразделения, как правило, не умеют грамотно пользоваться. Поэтому более желателен иной подход - овладение хотя бы несложным аналитическим инструментарием каждым отделом банка.