Дейл Карнеги - Как приобрести друзей и оказать влияние на людей

• Название: Как приобрести друзей и оказать влияние на людей
• Автор: Дейл Карнеги
• Жанр: Психология

---

Едва эти слов вырвались из уст фон Бюлова, как он понял, что совершил тяжелую ошибку. Кайзер взорвался.

"Вы считаете меня ослом, - заорал он, - способным делать грубые ошибки, каких вы сами никогда бы не сделали!"

- 117

Фон Бюлов знал, что ему следовало похвалить, прежде чем осуждать. Но так как было уже поздно делать это, он сделал лучшее, что еще можно было. Он похвалил после того, как выразил осуждение. И это сотворило чудо, как это часто делает похвала.

"Я далек от того, чтобы внушать такую мысль, - почтительно ответил он, - ваше величество превосходит меня во многих отношениях; не только, конечно, в знании военного и морского дела, но больше всего в естественных науках. Я часто с восторгом слушал, как ваше величество объясняли устройство барометра, или рассказывали о беспроволочном телеграфе, или рентгеновских лучах. Я позорно невежествен во всех отраслях естествознания, не имею понятия о химии и физике и совершенно не в состоянии объяснить простейшее явление природы. Но, - пояснил фон Бюлов, - в виде компенсации я владею известными историческими познаниями и, может быть, некоторыми качествами, полезными в политике, особенно в дипломатии".

Кайзер просиял: фон Бюлов похвалил его. Фон Бюлов возвеличил его и принизил себя. После этого кайзер мог простить что угодно. "Не говорил ли я всегда, - воскликнул он с энтузиазмом, что мы великолепно дополняем друг друга? Мы должны держаться вместе, и мы будем делать это!"

Он пожал руку фон Бюлова, и не один раз, а несколько. И позже в тот же день, еще горя энтузиазмом, воскликнул, сжав кулаки: "Если кто-нибудь скажет мне что-либо против князя фон Бюлова, я дам ему по физиономии".

Фон Бюлов спасся на время, но каким бы дипломатом он ни был, тем не менее он совершил ошибку: ему следовало начать со своих собственных недостатков и превосходства Вильгельма, а не намекать, что кайзер полоумный человек, нуждающийся в опекуне.

Если несколько фраз, принижающих себя и восхваляющих другого, могут превратить надменного, оскорбленного кайзера в верного друга, представьте себе, что скромность и похвала могут сделать в ежедневных контактах для вас и меня. Правильно примененные, они творят чудеса в человеческих отношениях.

Чтобы изменить человека, не нанося ему обиды, и не вызывая в нем негодования, применяйте правило 3:

прежде, чем критиковать другого, скажите о своих собственных ошибках.

4.4 Никто не любит приказного тона.

Недавно имел удовольствие обедать с мисс Идой Тарбелл, старейшиной американских биографов. Когда я сказал ей, что пишу эту книгу, мы начали обсуждать основной вопрос: как вести себя с людьми, и она рассказала мне, что когда писала биографию Оуэна Д. Юнга, то интервьюировала человека, проведшего три года в конторе юнга. Он сообщил ей, что в течение всего этого времени никогда не слышал, чтобы Оуэн Д. Юнг говорил с кем нибудь в приказном тоне. Он всегда давал советы, а не приказы.

Юнг никогда не говорил, например: "Сделайте это или сделайте то" или "не делайте того или этого". Он говорил: "Не подойдет ли это?" или "не думаете ли вы, что так будет лучше?" часто после диктовки письма спрашивал: "Что вы думаете об этом?" просматривая письмо,

- 118

написанное одним из его помощников, говорил: "Может быть, если бы мы сказали так, было бы лучше?" он всегда давал возможность действовать самостоятельно, никогда не говорил своим помощникам: "Делайте так-то и так-то". Он давал им возможность действовать самим и учиться на своих ошибках.

Итак, чтобы изменить человека, не нанося ему обиды и не возбуждая его негодования, применяйте правило 4:

задавайте вопросы вместо того, чтобы отдавать приказания.

4.5 Дайте человеку возможность спасти свое лицо.

Несколько лет назад всеобщая электрическая компания столкнулась со щекотливой задачей: заменить Чарльза Стейнметца на посту главы отдела. Будучи гением первой величины во всем, что касалось электричества, Стейнметц оказался непригодным для административной работы. Однако компания не решалась задеть его самолюбие. Он был ей необходим и при этом крайне чувствителен. Поэтому было решено дать ему новый титул. Его назначили инженером-консультантом всеобщей электрической компании новый титул для уже выполняемой им работы, а главой отдела назначили другое лицо.

Стейнметц был доволен.

Довольны были и руководители ВЭК. Они осторожно сместили свою самую темпераментную звезду и избежали бури тем, что не унизили Стейнметца.

Не унижать! Как это важно, как это жизненно важно! И сколь немногие из нас задумываются об этом. Мы грубо топчем чувства других, добиваясь своего, находя ошибки, произнося угрозы, критикуя подчиненного или ребенка перед окружающими, не задумываясь даже о том, какую боль причиняем гордости другого, в то время как минутное раздумье, обдуманное слово или пара слов, искреннее понимание состояния другого сделали бы так много для смягчения острой боли!

Будем помнить об этом, когда нам придется в следующий раз столкнуться с печальной необходимостью уволить служащего или домработницу.

"Увольнять служащих - небольшое удовольствие. Быть уволенным еще меньшее", - это слова из письма, написанного мне М.А.Грейнджером, дипломированным общественным бухгалтером. - "мы заняты в основном сезонной работой. Поэтому в марте нам приходится увольнять много служащих".

У нас в ходу поговорка: "Никто не любит заносить топор". Поэтому выработалась привычка как можно скорее проводить неприятную процедуру увольнения, и обычно это делалось следующим образом: "садитесь, мистер смит. Сезон закончился, и мы не видим, какую еще работу можем вам предоставить. Вы, конечно, понимаете, что были приняты только на сезонную работу, и т.д., и т.п.".

В результате люди испытывали разочарования и чувство унижения. Большинство из них занималось счетной работой всю жизнь, и они не сохраняли большой любви к фирме, столь небрежно избавляющейся от них.

Недавно я решил увольнять наших служащих с несколько большим тактом и уважением. Поэтому приглашал к себе каждого служащего только после тщательного ознакомления с тем, как он работал в течение зимы. Каждому говорил что-нибудь в таком роде: "Мистер Смит, вы прекрасно

- 119

работали (если, конечно, это было так). Когда мы посылали вас в Ньюарк, перед вами была поставлена трудная задача. Вы оказались на высоте и вернулись "с развевающимися знаменами", и мы хотим, чтобы вы знали, что фирма гордится вами. Вы знаете свое дело - и вы достигнете многого, где бы вы не работали. Наша фирма верит в вас и хочет, чтобы вы не забывали ее".

Эффект? Люди уходят, переживая увольнение гораздо легче. Они не чувствуют себя униженными. Они знают, что если бы у нас была работа, мы бы не расстались с ними. И, когда они снова нужны нам, они приходят с чувством личной привязанности".

Покойный Дуайт Морроу обладал необычайной способностью примирять враждующих, готовых вцепиться в горло друг другу. Как? Он тщательно выяснял, что было правильно и справедливо с каждой стороны; он хвалил это, всячески подчеркивал, выносил на всеобщее обозрение, и, как бы не обстояло дело, он никогда не ставил ни одну из сторон в положение виновной. Истина, известная каждому арбитру: необходимо дать человеку спасти свое лицо.

Люди, подлинно великие в любом краю и народе, слишком велики, чтобы тратить время на наслаждение своими личными триумфами.

В 1912 году, после столетий жестокого антагонизма, турки решили навсегда изгнать греков с турецкой территории.

Мустафа Кемаль произнес перед своими солдатами речь в стиле Наполеона, заявив: "Ваша цель - Средиземное море", и разразилась одна из жесточайших войн в новейшей истории. Турки победили. И когда два греческих генерала, Трикупис и Дионис, явились в штаб-квартиру Кемаля для подписания капитуляции, народ Турции призывал все кары небесные на головы своих поверженных врагов.

Но в поведении Кемаля не было никаких признаков его торжества.

"Садитесь, господа, - сказал он, пожимая им руки. - Вы, должно быть, устали". Затем, печально обсудив дела военной кампании, он скрасил горечь их поражения, сказав им как солдат солдату: "Война это игра, в которой лучшие иногда попадают в худшее положение".

Даже в момент упоения победой Кемаль помнил важное правило, правило 5:

дайте человеку возможность спасти свое лицо.

4.6 Как побуждать людей к успеху.

Я был знаком с Питом Берлоу. Пит исполнял цирковые номера с собаками и лошадьми и проводил жизнь, разъезжая с цирками и водевильными труппами. Я любил смотреть, как Пит дрессирует новых собак для представления. Однажды я заметил, что, как только собаке что-нибудь хоть немного удавалось, Пит ласково похлопывал ее, хвалил, давал ей мясо, всем своим видом показывая, что очень доволен ею.

В этом нет ничего нового. Дрессировщики уже более столетия пользуются этим приемом.

Но почему, хотел бы я знать, пытаясь повлиять на людей, мы не пользуемся тем же здравым смыслом, которым пользуемся, пытаясь повлиять на собак? Почему мы не используем мясо вместо хлыста? Почему не хвалим, вместо того, чтоб ругать? Давайте хвалить даже за малейшие достижения. Это поощряет к дальнейшему совершенствованию.