Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

• Название: Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации
• Автор: Стюарт Даймонд
• Жанр: Психология
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-91657-178-3

Стюарт Даймонд, профессор Уортонской школы бизнеса, один из самых востребованных экспертов по переговорам, предлагает работающую схему проведения переговоров, которая поможет вам добиться своего и еще немного большего в любой ситуации: от покупки велосипеда до переговоров о слиянии компаний.

Главное в переговорах, по его мнению, – очень ясное понимание своей цели и цели оппонента. В этом случае вы можете маневрировать, находить новые нестандартные способы достижения желаемого, и можете предложить оппоненту именно то, что он ждет (или равноценную замену). А когда общий переговорный пирог становится больше, ваши части тоже увеличиваются.

---

А что если другой человек не желает отвечать на ваш вопрос о стандартах? Спросите его, есть ли что-либо неправильное в этом вопросе. Так вы превратите ответы на ваши вопросы в дело соблюдения стандартов.

Предупреждаю: если вы будете просить об исключении в присутствии большого числа людей – вам, скорее всего, откажут. Почему? Потому что так решение для другой стороны становится более ответственным. Если другие услышат о нем, они тоже попросят сделать для них исключение.

Будьте постепенны

В основе использования стандартов и, конечно, всех советов, приведенных в моей книге, лежит представление о том, что следует быть постепенным. Разбейте переговоры на ряд шагов. Большинство неопытных переговорщиков требуют, чтобы другая сторона делала слишком большие шаги зараз. Они просят других сразу допрыгнуть с того места, где те находятся, к желательной для них – для указанных переговорщиков – конечной цели: «Мой компьютер сломался. Дайте мне новый».

Если вы просите другого человека сделать такой большой шаг, вы облегчаете ему возможность отказаться. Большие шаги кажутся опасными, а новая ситуация выглядит слишком отличной от текущей.

Значит, следует разделять переговоры на небольшие шаги. На каждом шаге вы получаете согласие и словно бросаете якорь. Расстояние от якоря до якоря должно быть небольшим. Можно завести людей очень далеко, если идти небольшими шажками. Вы поведете их от знакомого к незнакомому шаг за шагом.

По сути, в каждом случае вы строите фундамент, опершись на который сможете убедить человека идти дальше. Если вас спрашивают, к чему вы ведете, скажите, что вы пытаетесь определить их стандарты, узнать, что можно сделать в этой ситуации. Если вам зададут еще вопросы, раскройте информацию, которая приблизит вас к вашим целям. Фраза «Что возможно сделать в данной ситуации?» звучит, таким образом, намного лучше, нежели «Я хочу, чтобы вы дали мне скидку 20 %» – гораздо больший шаг.

Следует начинать издали, с того, от чего они не смогут отказаться, не показавшись дураками. Начните с образов, сложившихся в их головах. Вот что такое стандарт – это образ в голове собеседника. Большинство переговорщиков не начинают издали. Вам же следует начинать с того, что знакомо для других, – и постепенно продвигаться дальше.

Что я имею в виду, говоря, что начинать нужно издали? Спросите, к примеру: «Хотите ли вы прийти к соглашению?», «Хотите ли вы получить выгоду?» или «Хотите ли вы, чтобы ваши покупатели были довольны?» Так вы создадите отправную точку для переговоров и бросите первый якорь. И если другая сторона с самого начала заявит, что хочет прийти к соглашению, а потом начнет выдвигать возмутительные требования, спросите их: «Как же ваше поведение сочетается с желанием прийти к соглашению, выраженным вами чуть раньше?»

В переговорах следует вести людей от знакомого к незнакомому шаг за шагом. Чем труднее ситуация, тем меньше должны быть ваши шаги и тем больше этих шагов вам потребуется.

Образы в голове собеседника должны быть простыми, такими, чтобы он не мог отказаться выполнить вашу просьбу, и такими, что устроят вас.

Вот пример того, как нужно идти постепенными шажками, начиная со знакомого. Мой ученик Роки Мотвани отправился оплатить штраф за нарушение правил дорожного движения в отдел транспортных средств в западной Филадельфии. Там он увидел табличку, на которой огромными буквами было написано: «Мы совершенно не принимаем персональные чеки». У Роки был только такой чек, поэтому он решил попытаться договориться.

Он поискал правила. На оборотной стороне его квитанции на оплату штрафа был указан почтовый адрес, по которому можно было отправить персональный чек. Что-то было знакомое в этом адресе.

Роки подошел к окошку. «Тут сказано, что я могу отправить почтой персональный чек по адресу, указанному на оборотной стороне моей квитанции. Это правда?» – спросил Роки у сотрудника отдела. «Да», – ответил тот. «А где это?» – спросил Роки. «Это адрес нашего здания», – ответил сотрудник.

Роки немного помолчал. «А где именно в этом здании обрабатываются чеки, присланные по почте?» – спросил он. «Вон там, на том столе», – ответил чиновник, указав на стол, стоявший в двух метрах от него. «Правда? – задумчиво протянул Роки. – А можно задать вам вопрос? Что такого особенного в этих двух метрах? В двух метрах отсюда персональный чек принимают. А если приблизиться на два метра, чек не примут… А что если я положу свой чек в конверт и передам его вам, чтобы он оказался на том столе? Тогда можно будет заплатить чеком? Я даже марку на конверт наклею».

Удалось ли Роки заплатить в тот день чеком? Да. А вот трем тысячам людей до него и, возможно, трем тысячам людей после – нет. Не обязательно придавать своим словам оттенок сарказма, как это сделал Роки. Можно вместо этого спросить, есть ли какие-либо исключения из правила о непринятии персональных чеков. Суть в том, что Роки указал сотруднику отдела транспортных средств на очевидное несоответствие в правилах и благодаря этому достиг своей цели. Если бы он попытался сразу сделать большой шаг («Почему я не могу лично заплатить персональным чеком, но могу отправить его по почте?»), для служащего этот шаг оказался бы неприемлемо большим. Служащему нужно было видеть каждую стадию мыслительного процесса Роки.

С тех пор Роки стал генеральным менеджером банка JPMorgan Chase и управляет бизнесом стоимостью в 200 миллионов долларов. Однако и сейчас он активно пользуется приемами ведения переговоров, причем ежедневно. И никогда не забывает о постепенности.

А вот пример из делового мира. Один из крупных клиентов компании BASF попросил Мюррея Хелмсли, менеджера BASF, организовать нанесение штрихкодов на все фирменные упаковки. В противном случае клиент грозил удерживать 450 долларов за каждую пересылку, компенсируя таким образом свои расходы на ручную сортировку товара. Однако в штаб-квартире BASF Мюррею заявили, что не будут делать это ради одного покупателя. Что же сделал Мюррей?

По его словам, он проигнорировал угрозу и решил найти какое-то компромиссное решение, двигаясь небольшими шагами. Он убедил BASF провести испытание новой системы в течение месяца, используя наклейки, предоставленные покупателем. Работники отделов логистики и маркетинга согласились встретиться с представителями покупателя и обсудить все детали.

Юристы говорят, что постепенность в переговорах напоминает перекрестный допрос. Вы ведете людей шаг за шагом туда, куда хотите их привести. И каждый шаг приближает вас к цели. Отличие переговоров в том, что вы намереваетесь не загнать людей в ловушку, а дать им в точности понять, куда вы направляетесь.

Один из наиболее известных примеров использования жестким переговорщиком приема постепенности – сцена из фильма «Пять легких пьес» 1970 года. Герой Джека Николсона заказывает в закусочной тост. Официантка говорит ему, что тосты они не подают. Тогда он заказывает сандвич с курицей и салатом на тосте. Потом он просит официантку убрать майонез, масло, салат и курицу. Он говорит резким тоном и сердится, хотя ему не следует этого делать. Герой Николсона показывает, что правила закусочной нелепы и что ему могут пойти навстречу. (Однако в фильме он просто устроил сцену и не получил желаемого.)

Мои студенты учатся на чужих ошибках. Крис Дейвенпорт, одна из студенток Колумбийской школы бизнеса, заказала «Деву Марию» («Кровавая Мэри» без водки) в ресторане. Ей сказали, что это невозможно. «У вас есть томатный сок?» – спросила она спокойно. Официантка утвердительно кивнула. Затем Крис спросила о вустерском соусе, о соусе «Тaбаско» и о льде. В итоге официантка принесла ей коктейль.

Знаю, некоторые подумают, что в отместку вам могут плюнуть в еду. Но человек не станет поступать так, если вы говорите с ним приятным тоном. И не станет поступать так, если вы спросите, не испортит ли кто-либо вашу еду. Как-то раз я сказал такое в ресторане, и работники были абсолютно поражены тем, что я вообще мог такое подумать. А еще можно сказать, что, если все ваши потребности будут удовлетворены, официанта ждут хорошие чаевые.

И даже если сразу вам не дадут многого, берите, сколько можете получить, и возвращайтесь за бо́льшим на следующий день. Я уже говорил: «Каждый потолок – это пол нового этажа». Пусть в этом месяце проценты по вашей кредитной карточке будут меньше на один; в следующем месяце еще раз обсудите этот вопрос. Так вы сэкономите 50 долларов там, 75 здесь. К концу года наберется существенная сумма.

Фрейминг

Ключевой момент в использовании стандартов – да и на самом деле во всех успешных переговорах – это фрейминг, или влияние на понимание проблемы другой стороной. Чуть выше я говорил об этом. Однако нигде больше фрейминг не бывает столь важен, как при обращении к стандартам другого человека. Фрейминг – это оформление или подача информации с использованием таких слов и фраз, которые прозвучат убедительно для другой стороны.