Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

• Название: Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации
• Автор: Стюарт Даймонд
• Жанр: Психология
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-91657-178-3

Стюарт Даймонд, профессор Уортонской школы бизнеса, один из самых востребованных экспертов по переговорам, предлагает работающую схему проведения переговоров, которая поможет вам добиться своего и еще немного большего в любой ситуации: от покупки велосипеда до переговоров о слиянии компаний.

Главное в переговорах, по его мнению, – очень ясное понимание своей цели и цели оппонента. В этом случае вы можете маневрировать, находить новые нестандартные способы достижения желаемого, и можете предложить оппоненту именно то, что он ждет (или равноценную замену). А когда общий переговорный пирог становится больше, ваши части тоже увеличиваются.

---

Чем конкретнее ваши цели, тем лучше. «Я хочу поехать в Чикаго» лучше, чем «Я хочу поехать в штат Иллинойс». «Давайте отправим человека на Луну» лучше, нежели «Давайте исследовать космос», а «Я хочу окончить колледж» не так хорошо, как «Я хочу окончить колледж с отличием» или «Я хочу получить по крайней мере степень бакалавра, пока пишу книгу».

Слишком часто люди считают, что целей можно достичь лишь за счет других. Однако вам необходимо думать и о целях другой стороны, иначе в скором времени вы получите от нее уже меньше. Если вы добьетесь целей сегодня за счет достижения своих целей в долгосрочной перспективе – вы только навредите себе. Эта книга научит вас добиваться поставленных себе целей с учетом уместных промежутков времени и интересов всех имеющих отношение к делу людей.

Когда я был моложе, я, бывало, говорил отцу: «Пап, я хочу жить каждый день так, словно это последний день в моей жизни!». Папа смотрел на меня с отеческой нежностью и всегда отвечал: «Сынок, это отличный подход. Если, конечно, ты будешь жив завтра».

После того как вы установили свои цели, очень важно постоянно задавать себе вопрос: «Ведут ли мои действия к достижению целей?» В мире полно людей, не делающих этого. Как я уже говорил, они поддаются эмоциям, отвлекаются или просто не думают о целях. Это относится и к вам, и к дорогим вам людям.

У отца Анджелы Арнольд случился инсульт. Он захотел выписаться из больницы прежде, чем окончится курс реабилитации. Анджела, работающая консультантом, спросила отца, что он так жаждет делать дома. «Выгуливать Ринго», – ответил ее отец. «Знаешь, – сказала ему Анджела, – если ты хочешь выгуливать Ринго и выпишешься сейчас – ты не сможешь этого делать». Она объяснила отцу, что, закончив курс реабилитации, он сможет после выписки ходить без посторонней помощи, а вот тогда он сможет выгуливать собаку. Анджела убедительно объяснила отцу, что его желание поскорее выйти из больницы противоречит его же собственным целям. И отец прошел полный курс реабилитации.

Вот мы и пришли к новому определению конкурентоспособности – это умение достигать своих целей. Такое определение бросает вызов деловой мысли, существовавшей на протяжении веков. Даже сегодня философские взгляды шотландского экономиста Адама Смита (1723–1790) продолжают преобладать. Смит рассматривал конкурентоспособность как умение достичь полной власти над своими противниками, когда победитель получает все, а в плен никого не берут; позднее такие взгляды стали называть экономическим дарвинизмом.

Сегодня наиболее способные к конкуренции люди отказываются от приведенного выше определения в пользу теории, которая разработана математиком из Принстонского университета Джоном Нэшем, получившим в 1994 году Нобелевскую премию по экономике и ставшим широко известным благодаря фильму «Игры разума».

Нэш математическими методами обосновал рассуждения швейцарского философа Жан-Жака Руссо, предложенные им в 1755 году. Руссо утверждал, что при сотрудничестве конечный результат почти всегда больше, и поэтому каждая сторона, участвующая в соглашении, получает больше, чем получила бы, действуя в одиночку. Например, каждый из четырех охотников может по отдельности поймать лишь одного зайца, но вместе они способны поймать оленя. Сегодня умные конкуренты сотрудничают друг с другом при каждой возможности. Достаточно вспомнить компьютер PowerBook, который создан совместно фирмами IBM, Apple и Motorola, или же стратегические альянсы, заключаемые фармацевтическими компаниями с целью проведения исследований или увеличения продаж.

Вы можете скептически заметить, что бывают ситуации, при которых конечный результат невозможно увеличить, и если одна сторона выигрывает, то другая проигрывает. Когда я прошу привести пример, все сразу говорят о территории страны. А я отвечаю: «Отлично, раз территория столь важна для вас, берите себе Конго, а я возьму Японию». Другими словами, земля земле рознь. Есть масса способов вести конкурентную борьбу, и потому не следует замыкаться на одном из них.

Повторюсь – запишите свои цели и как можно чаще сверяйтесь с ними.

Вы – ваше отношение, доверие к вам и ваша прозрачность

Отношение, с которым вы приступаете к переговорам, оказывает непосредственное влияние на получаемый вами результат. Если вы идете на переговоры, ожидая войны, вы ее получите, и при этом выиграете меньше. Исследования показывают, что переговорщики, склонные к соперничеству, заключают примерно в два раза меньше сделок, чем те, кто более нацелен на сотрудничество и совместное решение проблем. И причем вторые получают от каждой сделки примерно в два раза больше.

Если у вас плохое настроение, не стоит вести переговоры. Даже если вы эксперт, представляющий какую-либо компанию, и специалист в своем деле, не исключено, что вы не лучший человек для переговоров, если не сможете наладить контакт с другой стороной.

Это вовсе не означает, что вы должны пытаться быть кем-то другим. Большинство людей плохие актеры. Вас быстро раскусят, и к вам сразу же потеряют доверие. А оно – наиболее важный капитал в любом человеческом общении. Если люди вам не верят, трудно убедить их в чем-либо. Доверие к вам важнее ваших знаний, связей, ума, ресурсов и внешности.

Воспользуйтесь этой книгой, чтобы научиться тому, как лучше быть самим собой. Не существует какого-либо отдельного языка для переговоров. Стратегии и приемы, описанные в этой книге, должны стать частью вас, кем бы вы ни были.

Людям нравится, когда с ними честны и откровенны, и неважно, что вкладывается в эти понятия. Так зачем взваливать на себя бремя чужой роли?

Повторюсь: наиболее важный капитал в любом человеческом общении – это доверие к вам. Стоит потерять доверие со стороны собеседника – и вы упадете в его глазах как переговорщик. Если люди вам не верят, трудно убедить их в чем-либо. Доверие к вам важнее ваших знаний, связей, ума, ресурсов и внешности.

Это означает, что если вы излишне агрессивны, то вам с самого начала переговоров следует предупредить другую сторону: «Если я стану слишком агрессивным, дайте мне знать». Зачем так поступать? Во-первых, вы снимете вопрос, приведя ожидания другой стороны в нужное состояние. Во-вторых, ваша искренность станет заметнее – а это, в свою очередь, повысит доверие к вам. В-третьих, вам не придется вести себя неестественно и изображать из себя кого-то. Вот теперь вы сможете сконцентрировать все внимание на достижении ваших целей.

Если же вы чрезмерно сговорчивы, то дайте людям знать, что зачастую уступаете слишком много, а потом вам приходится отказываться от своих обещаний. И поэтому они должны будут указать вам, когда сделка перестает быть справедливой. Тем самым вы переложите всю ответственность на них и получите для себя оправдание, если они попытаются воспользоваться вашей щедростью. Так вы сможете оставаться самим собой.

Если я еду в другую страну, не зная как следует ее культуры, я нередко заранее приношу свои извинения и говорю людям: «Я могу случайно сказать что-нибудь неуместное. Я хотел бы знать вашу культуру лучше. Всякий раз, как я допущу ошибку, пожалуйста, сообщайте мне о ней». Теперь все случаи возможных конфликтов превращены мной в образцы сотрудничества, в ходе которого мои собеседники оказываются моими консультантами. Благодаря этому все напряжение, вызываемое культурными различиями, исчезает. А я могу оставаться самим собой.

Великие переговорщики знают, когда нужно говорить прямо. Если вы никак не продвигаетесь в переговорах с другой стороной, вам следует просто сказать: «Мне кажется, мы никуда не движемся. Почему?» Вы вполне можете сказать это, ведь другая сторона тоже так думает. Похоже на то, как если бы в комнате находилась горилла весом в 320 килограммов. Не обращать на нее внимание нельзя, она все равно не даст прийти к хорошему соглашению. И если у вас плохое настроение, скажите своим собеседникам: «Вы знаете, что-то у меня плохое настроение». Это заставит их простить вам то, чего иначе не простили бы.

Прозрачность означает и то, что вы должны делиться своими приемами с другой стороной. Чем больше будет людей, которые узнают о них, тем лучше пройдут переговоры. Ведь мы говорим не о том, как превзойти кого-то. Мы говорим о том, как добиться большего. Так что дайте ваш Список супруге или супругу, своим детям, друзьям и деловым партнерам.

Большинству покажется, что мой совет противоречит здравому смыслу. Многие переговорщики полагают, что следует быть каким угодно, только не прозрачным. А результат подобного мышления – отсутствие доверия. Нет, я не говорю, что вам нужно раскрывать все. Это значит лишь, что вам следует раскрыть столько, чтобы вы смогли достичь своих целей и чтобы при этом другая сторона была довольна. А что касается всего остального, вы можете просто сказать: «Мне пока неудобно рассказывать вам об этом».