Инна Кузнецова - Вверх! Практический подход к карьерному росту

• Название: Вверх! Практический подход к карьерному росту
• Автор: Инна Кузнецова
• Жанр: Поиск работы
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-91657-144-8

Что для меня важно в жизни? Какая работа мне интересна? На какой ступени корпоративной иерархии я себя лучше всего представляю? Эти вопросы задают себе многие. Но не все задумываются, что конкретно нужно сделать, чтобы оказаться на нужной должности. Чему научиться, за какие проекты браться, как общаться с подчиненными и руководителями, с кем завести полезное знакомство… Особенно запутанным может оказаться путь наверх в крупной международной корпорации. Но автор этой книги, вице-президент компании IBM, сумела быстро пройти его и теперь делится своим опытом.

Книга принесет наибольшую пользу тем, кто стремится к планомерному карьерному росту.

---

Например, мне очень нравится подход Майкла Уоткинса, изложенный в книге «Первые 90 дней» (Michael Watkins, «The first 90 days»). Он предлагает руководителю определить, является ли ситуация стартапом (то есть началом нового проекта), разворотом (то есть спасением бизнеса, не выполняющего план) или просто поддержанием благополучного хода дел. И уже в зависимости от этого планировать набор, увольнения или смену кадров, изменения в стратегии и т. п.

Пройдет какое-то время, и вы определитесь с планами и новыми инициативами. Один из самых важных уроков в управлении командой, начинающей новое дело, я получила от Луи Герстнера, бывшего СЕО IBM: легче всего повлиять на ход проекта в самом его начале. Изменив движение «на пару градусов» – чуть переставив приоритеты или добавив участников, – можно существенно повлиять на то, что получится «на выходе». К сожалению, на более поздних фазах тем же малым усилием уже столь серьезных изменений не внести. Помня его совет, я стараюсь быть более вовлеченной в важные и неоднозначные по направлению проекты подчиненных в самом их начале, а когда наметится прогресс, ограничиваться более редкими встречами.

Еще одно дело, которое я стараюсь не откладывать, если работа связана с руководством, – это беседы с подчиненными об их карьерных планах. Так же как, нанимая людей на работу, мы пытаемся понять, к чему они стремятся, что их мотивирует и вдохновляет, так и при переходе к общению с новыми сотрудниками такой разговор лучше не оставлять на потом. Дела засасывают, будет не до спокойной беседы о целях и устремлениях. Кроме того, имеет смысл знать об их надеждах и планах уже к моменту обдумывания любых перемен в отделе. Например, это знание может натолкнуть вас на идею поставить определенного человека на какой-то конкретный пост или проект, помогающий ему освоить нужную для продвижения область. А вам – получить лидера, с энтузиазмом берущегося за дело. Да и просто установить более глубокое взаимопонимание: если вы помогаете своим подчиненным достичь их карьерных целей, они охотнее помогают вам, делятся идеями, предлагают неожиданные решения. Из тех же соображений я стараюсь встретиться с каждым из подчиненных второго уровня в течение нескольких месяцев со дня начала работы и получше их узнать.

«И это тоже пройдет»

Другой урок, который я до сих пор продолжаю усваивать, – это не переживать по поводу временных проблем, тех, что явно «рассосутся» через несколько месяцев. Например, новые коллеги могут не запомнить сразу фамилию новичка и забудут пригласить вас на встречу. Или переезд в новый офис затягивается, или возникли технические неудобства из-за задержки с визитками и подключения телефона. Все это забудется очень быстро, не стоит позволять таким мелочам отравлять себе жизнь.

Когда-то на свою первую работу в Америке я попала временным сотрудником. Мой начальник Б. таких, как я, не нанимал ни разу – он всегда имел дело с достаточно опытными профессионалами, а временный наем, как правило, используется для менее важных работ. Мой исключительный статус объяснялся одновременно особенностями финансирования позиции и иммиграционного законодательства. А потому Б. понятия не имел, что, в отличие от сотрудников постоянных, на меня нужно еженедельно заполнять в сети особую форму на получение зарплаты – так что мне ее не платили. И вот после трех недель переживаний, поиска, кому звонить, и переговоров с кадровиками выяснилось, что все дело в этих несчастных формах. Б. не просто подписал их за три недели разом – он пошел к банкомату, снял с личного счета тысячу долларов и выдал их мне со словами:

– Человек не должен жить без денег, придут на счет – вернешь, а так мне спокойнее.

Для любого работающего в крупной организации, где зарплату переводят на счет, и живущего в Америке, где люди порой не носят с собой больше двадцатки наличными, очевидна вся необычность такой ситуации. По крайней мере, мы с Б. ее часто вспоминаем со смехом – он давно вышел на пенсию, но мы почти каждый год катаемся вместе на лыжах. Понятно, что сильных переживаний тот эпизод не стоил – в крупных американских компаниях зарплаты не задерживают. Это пример одной из ситуаций, когда все в конце концов встает на свои места, и если она впоследствии и вспомнится, то лишь в качестве курьеза. Вот и теперь, сталкиваясь с чем-то нервирующим, но явно одноразовым, например задержкой перевода к себе в отдел нового сотрудника, я стараюсь не переживать по поводу того, что явно забудется через полгода.

Помните, что было написано на внутренней стороне кольца царя Соломона? «И это тоже пройдет».

Глава 4 Лимитирующий фактор: реальные и воображаемые барьеры на пути роста

…одна из болезней нашего общества – стремление к принятию посредственных решений путем коллективных размышлений, и я не намерен потворствовать развитию этой болезни своим курсом.

Из правил сдачи экзамена по статистике на первом курсе EMBA в Колумбийском университете

– Почему для женщин допустимо быть секретаршами, библиотекарями и учителями, но совершенно недопустимо стать начальниками, управленцами, врачами, юристами и членами Конгресса? – спрашивала Ширли Чизхолм, первая чернокожая американка, избранная в Конгресс США, открывая обсуждение Билля о равных правах женщин в 1969 году в Палате представителей. – Женщины составляют более половины населения США. Но они занимают меньше двух процентов руководящих позиций.

Вряд ли кто поспорит, что ситуация радикально изменилась за последние полвека. Выпускниц колледжа не спрашивают на интервью об их скорости печати на машинке – женщины заняли позиции в кабинетах СЕО, в Конгрессе, у операционных столов и в Верховном суде. Тем не менее статистика по-прежнему говорит о неравенстве: в среднем женщины зарабатывают меньше мужчин и процент их в высшем руководстве относительно мал. Еще более удручающие результаты ждут вас, если задать вопрос об иммигрантах в первом поколении. В частности, доля русских иммигрантов на высоких нетехнических позициях в международных корпорациях, не связанных с участием в первоначальном стартапе, невысока.

Утверждать, что статистика непоказательна, было бы наивно. Когда Карли Фьорина в своем первом интервью как СЕО HP сказала, что «стеклянного потолка» для женщин больше нет, пресса возмутилась. Цифры свидетельствуют: несмотря на то что по потолку побежали трещины, он по-прежнему существует. Тем не менее лично вы – это конкретный человек, который всегда может добиться гораздо большего, чем усредненный объект статистики. Так что давайте отвлечемся от коллективного опыта и не будем спрашивать о женщинах или иммигрантах в целом. Не стоит заранее готовиться к встрече с проблемами по полу или происхождению. В конце концов, в своем неудачно сформулированном ответе Карли Фьорина имела в виду, что сам факт ее назначения уже подтверждает: женщина все же имеет возможность пробить пресловутый «потолок».

Я всегда пыталась отвечать для себя не на вопрос «могут ли иммигранты, женщины или интроверты занять высокую позицию», а на вопрос «могу ли я это сделать». Иногда само ожидание препятствия заставляет нас замедлять ход, а предположение об открытой дороге впереди – увеличивать скорость.

Однажды уже в Америке меня разыскала Е., доктор экономических наук, сделавшая прекрасную карьеру в Москве. Она защитила диссертацию по экономике, преподавала в вузе и одновременно работала бизнес-консультантом для ряда крупных немецких компаний. Вслед за мужем-программистом Е. перебралась в Штаты. И тут все ее новые русскоязычные знакомые, уехавшие в восьмидесятые годы по «беженской» программе, стали наперебой советовать: учись на парикмахера, самая перспективная профессия для женщины из России. Потому что много лет назад, когда они приехали в Америку без языка, денег, умения проходить интервью и искать свой путь в «капиталистических джунглях», те, кто окончил курсы парикмахеров и маникюрш, нашли работу первыми. Русские сайты и блоги тогда были развиты мало, люди больше полагались на советы знакомых. Разыскав меня, Е. хотела просто убедиться, что в жизни бывает и по-другому. Обретя уверенность, она ринулась в бой и через пару лет уже возглавляла один из отделов исследования рынка в крупной корпорации.

Иногда единичного примера того, что «такое возможно», оказывается достаточно, чтобы барьер не казался слишком высоким. Не случайно многие спортивные рекорды не могут побить годами, но стоит кому-то одному преодолеть порог – и вслед за ним этот рубеж перешагивают многие. Барьер, однако, был чисто психологическим: если бы Е. меня не нашла, разве что-нибудь объективно изменилось бы в ее ситуации?

Знание статистики едва не стало сдерживающим фактором в моей собственной карьере. Обычно в любой крупной компании есть некоторая сетка должностных уровней, и переход с одного на другой требует определенного периода работы. Вряд ли он закреплен где-то в документах отдела кадров, скорее есть некоторая статистика: сколько лет проходит между повышениями. Став директором и поинтересовавшись подобной статистикой, я некоторое время пребывала в уверенности, что никто не достигает следующего уровня – вице-президента – меньше чем за пять-шесть лет. Соответственно, мне не приходило в голову говорить с начальством о повышении. К счастью, через пару лет я встретила человека, прошедшего от одной должности к другой за три с половиной года. Мы такое редко обсуждаем, но я поздравляла старого приятеля с повышением, и срок случайно всплыл в разговоре.