Леннарт Дальгрен - Вопреки абсурду. Как я покорял Россию, а она - меня

• Название: Вопреки абсурду. Как я покорял Россию, а она - меня
• Автор: Леннарт Дальгрен
• Издательство: Юнайтед Пресс
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-904522-42-1

Эта книга - воспоминания человека, который открывал первые магазины Икеа в нашей стране. Леннарт Дальгрен был назначен генеральным директором российского подразделения Икеа в 1998 году, когда мало кто у нас слышал название этой компании. Ему предстояло сначала принять непростое решение - продолжить развивать бизнес, несмотря на кризис 1998 года. И с тех пор, особенно в первые годы он каждый день сталкивался с противодействием российской бюрократической машины, бессмысленной и беспощадной. Но вопреки порой абсурдному противостоянию Леннарту Дальгрену удалось добиться впечатляющих результатов - открыть крупные торговые центры в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Самаре, Екатеринбурге и других городах. В своих воспоминаниях он не ограничивается хронологией борьбы с московскими и подмосковными чиновниками самого высокого уровня, не стесняясь называть имена и высказывать собственную, порой весьма нелицеприятную интерпретацию событий.

В книге множество бытовых наблюдений шведа, оказавшегося полностью погруженным в российскую деловую и культурную среду и сохранившего при этом непредвзятый и сочувственный взгляд человека, навсегда полюбившего нашу страну.

---

Помимо сырья здесь есть огромный производственный потенциал и высококвалифицированный персонал. Таким образом, инвестиции в Россию могли бы стать для ИКЕА гениальным решением ключевой проблемы, с которой мы сталкиваемся повсеместно, – это вопрос логистики и снабжения.

А как же быть с многочисленными трудностями, существующими в этой стране, – неужели Кампрад о них не знал? Конечно, знал, но он всегда считал трудности и препятствия преимуществом.

Большой проблемой была невозможность добиться постоянного уровня качества товаров, произведенных в России. Качество могло быть каким угодно – от безупречного до совершенно неприемлемого. Еще одна сложность: практически полное отсутствие предпринимательского духа. А что с логистикой? Есть неплохо развитая сеть железных дорог, но на большей части страны отсутствуют нормальные автотрассы. Таким образом, фактически приходилось ограничиваться теми территориями, на которых существовала более-менее надежная транспортная инфраструктура. Нежелание российских производителей экспортировать свою продукцию было более чем явным: во-первых, внутренний рынок поглощал все, что производилось, а во-вторых, предъявлял существенно более низкие требования по сравнению с зарубежными. Добавьте к этому морально устаревшую структуру производства на большинстве российских предприятий.

Обо всем этом мы знали не понаслышке. С конца 1980-х годов в Санкт-Петербурге работал закупочный офис ИКЕА, который без особого успеха пытался наладить закупку товаров на российских фабриках. На Россию приходилось менее 1 процента всех закупок нашей группы компаний. А то, что этот неполный процент составлял около 25 процентов всего экспорта российской мебельной продукции, скорее свидетельствовало о незначительных объемах экспорта мебели из России.

Может показаться, что главная задача ИКЕА в России – обеспечить европейский рынок сбыта товарами, произведенными в этой стране. В долгосрочной перспективе уже одно это было бы достаточным основанием для того, чтобы Ингвар Кампрад загорелся этим рискованным проектом. Но была и более глубокая и серьезная причина, которая перевешивала все другие соображении – мечта «человека, обустроившего Швецию» изменить к лучшему и повседневную жизнь россиян.

Безусловно, он понимал, что со временем эта страна станет для нас одним из наиболее перспективных рынков, но он также видел, что на это уйдет уйма времени, денег и ресурсов. Помню, накануне открытия первого нашего магазина в России я поделился с ним своими предположениями о том, что эти инвестиции окупятся через пять, а то и десять лет. «Знаю, Леннарт, знаю… зато потом!» – сказал он, потирая руки.

Две движущие силы – стремление решить наболевшую проблему снабжения магазинов товарами и мечта о том, чтобы обустроить Россию, – тесно взаимосвязаны и дополняют друг друга. По опыту мы знали, что вслед за открытием нашего магазина в той или иной стране объем закупок товаров для ИКЕА в этой стране тоже заметно возрастает за счет того, что активизируются контакты с местными производителями. Так происходило практически везде, где начинала работать наша розничная сеть.

Чем больше у нас будет покупателей в России, тем больше средств ИКЕА сможет инвестировать. Чем больше инвестиций, тем больше у нас будет возможностей для сотрудничества с российскими производителями, а это, в свою очередь, станет способствовать росту объема закупок в России и, соответственно, улучшению снабжения магазинов ИКЕА по всему миру. Ингвар Кампрад очень четко это понимал уже тогда, когда никаких планов относительно России не было и в помине.

Итак, Ингвар принял решение уже давно, и сбить с пути его не могли ни совет директоров, ни правление группы компаний ИКЕА, ни трудности, с которыми предстояло столкнуться в России. Это в характере Кампрада: раньше или позже, но он всегда добивается чего, чего хочет. Даже если и не с первой попытки.

ПЕРВАЯ ПОПЫТКА

Ингвар Кампрад всерьез заинтересовался Восточной Европой в 1950-е годы, когда шведские поставщики объявили ИКЕА бойкот из-за слишком низких цен. Прежде всего, он стал присматриваться к Польше. А в конце 1970-х годов отправился в путешествие по России, чтобы составить собственное впечатление об этой стране и ее возможностях. Эта поездка оставила глубокий след в его душе.

В отличие от Польши, с которой у ИКЕА к 1980-м годам сложилось очень активное и тесное сотрудничество, взаимодействие с огромным и закрытым Советским Союзом развивалось совсем не так интенсивно. Несмотря на это, Кампрад никогда не расставался с идеей о том, что развитие контактов с российскими предприятиями в долгосрочной перспективе окажется для ИКЕА решающим фактором успеха. Изменить его точку зрения было невозможно, даже несмотря на то, что многие в правлении и слышать об этом не хотели.

Когда в середине 1980-х совет директоров принял долгожданное решение о выходе на рынок США, Ингвар предложил «начать не с Америки, а с России». Не думаю, что тогда хоть кто-нибудь воспринял его слова всерьез. Отчасти потому, что все знали о его склонности занимать противоположную точку зрения перед принятием важного решения. Это был его способ заставить всех собраться и аргументированно доказать, что решение принимается верное.

Но Ингвар упорно продолжал твердить о России, и в конце 1980-х годов правление ИКЕА решило открыть свой первый на территории СССР закупочный офис. Никто не ставил перед ним цели добиться успеха – напротив, многие шутили, что расходы на его содержание превосходят объемы закупок. Это не смущало Ингвара, который, не афишируя это в ИКЕА, отправился в Москву на встречу с Николаем Рыжковым, занимавшим в то время пост председателя Совета министров СССР. Не стал Ингвар распространяться и о сенсационных результатах этой встречи (соглашение о скорейшем открытии в СССР восьми магазинов фирмы). Думаю, он не очень хотел предавать свой демарш огласке, поскольку не до конца был уверен в его успехе. Единственным свидетельством того события осталась фотография, которая с тех пор украшает стену кабинета Ингвара в Дании: Кампрад и Рыжков, улыбаясь, обмениваются рукопожатиями.

Попытки Ингвара воплотить в жизнь результаты этой исторической встречи ушли в песок после развала Советского Союза. Непредсказуемо быстрое крушение еще недавно незыблемой громады совершенно спутало наши планы. Во всяком случае, на какое-то время.

ВТОРАЯ ПОПЫТКА

Ингвар не был бы Ингваром, если бы бросил свои замыслы. К концу 1980-х в ИКЕА сформировалась очень сильная команда, работающая в Восточной Европе. Этих людей ему удалось быстро увлечь идеей о России.

В начале 1990-х годов группа представителей нашей компании отправилась в эту страну, чтобы определить, где в перспективе можно было бы построить магазины ИКЕА. Предполагалось начать с Санкт-Петербурга, а продолжить в Москве. За неожиданно короткое время и несмотря на многочисленные трудности этой группе удалось достичь больших результатов. Полным ходом шла подготовка к приобретению земельного участка в Петербурге, был подписан протокол о намерениях, касающийся территории к северу от Москвы. Молодой и очень активный мэр подмосковных Химок Юрий Кораблин, своей быстрой карьерой обязанный тому, что за пару лет до этого во время путча поддержал Бориса Ельцина, хорошо понимал все преимущества, которые влечет сотрудничество со всемирно известной компанией. Российский проект стремительно набирал обороты. ИКЕА активизировала работу с местными поставщиками, заметно расширила штат сотрудников и обзавелась офисом в Москве. Начали прорабатывать планы строительства лесозавода в Сибири.

Наконец, в правлении группы компаний ИКЕА появились люди, готовые выслушивать утопические планы Ингвара о том, чтобы обустроить Россию. Все складывалось как нельзя лучше. Но в октябре 1993 года в Москве чуть не началась гражданская война, танки стреляли по Белому дому, в стенах которого укрывалась группа парламентариев, протестующих против действующего курса правительства. Помню, я смотрел по телевизору (в России я к тому времени еще ни разу не был), как по центру Москвы разъезжает бронетехника и как в стене Белого дома образовалась дымящаяся дыра. По официальным данным, в результате этой демонстрации силы погибло 150 человек.

Я до сих пор вспоминаю эти кадры каждый раз, когда прохожу мимо Белого дома, в котором сегодня заседает правительство. Российская команда менеджеров и правление ИКЕА были едины: немедленно сворачивать проект и уезжать! Столь радужные поначалу мечты внезапно оборвались. Пробуждение было горьким, особенно для главного мечтателя – самого Ингвара Кампрада.

В довершение всего возникли непредвиденные последствия. Худшим из них стало то, что лесозаготовительное предприятие в Сибири, в которое мы к тому времени уже довольно легкомысленно вложили крупные средства, так и не было введено в строй, и эти инвестиции растаяли как дым. Прогнозы объемов закупок оказались чрезмерно оптимистичными, а это неизбежно означало, что нам придется серьезно сокращать штат сотрудников. Абсолютное большинство членов правления либо утвердились в своей прежней мысли, либо теперь пришли к стойкому убеждению, что ИКЕА и Россия несовместимы. Никогда!