Леннарт Дальгрен - Вопреки абсурду. Как я покорял Россию, а она - меня

• Название: Вопреки абсурду. Как я покорял Россию, а она - меня
• Автор: Леннарт Дальгрен
• Издательство: Юнайтед Пресс
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-904522-42-1

Эта книга - воспоминания человека, который открывал первые магазины Икеа в нашей стране. Леннарт Дальгрен был назначен генеральным директором российского подразделения Икеа в 1998 году, когда мало кто у нас слышал название этой компании. Ему предстояло сначала принять непростое решение - продолжить развивать бизнес, несмотря на кризис 1998 года. И с тех пор, особенно в первые годы он каждый день сталкивался с противодействием российской бюрократической машины, бессмысленной и беспощадной. Но вопреки порой абсурдному противостоянию Леннарту Дальгрену удалось добиться впечатляющих результатов - открыть крупные торговые центры в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Самаре, Екатеринбурге и других городах. В своих воспоминаниях он не ограничивается хронологией борьбы с московскими и подмосковными чиновниками самого высокого уровня, не стесняясь называть имена и высказывать собственную, порой весьма нелицеприятную интерпретацию событий.

В книге множество бытовых наблюдений шведа, оказавшегося полностью погруженным в российскую деловую и культурную среду и сохранившего при этом непредвзятый и сочувственный взгляд человека, навсегда полюбившего нашу страну.

---

В связи с этим вспоминается один наш юрист, отличавшийся резкостью суждений и не стеснявшийся в выражениях. Как-то он пытался урезонить нескольких менеджеров по продажам словами: «Даже такие идиоты, как вы, не смогут разрушить концепцию ИКЕА!»

ИКЕА В ШВЕЦИИ И В МИРЕ

ИКЕА стала неотъемлемой частью шведского общества. В основе нашей культуры лежат исконно шведские ценности – забота и уважение к окружающим, скромность, смирение, пунктуальность и готовность принимать решения коллективно. Я, конечно, не говорю, что эти ценности важны только для шведов, да и есть страны, где культура ИКЕА привилась едва ли не лучше, чем на родине.

В Швеции ИКЕА уже стала чем-то вроде общественного института. Если у нас по радио или телевидению передают репортаж об этой компании, никому и в голову не приходит, что это может быть реклама. Обычно такие репортажи входят в блок общественно-политических программ. Большинство шведов полностью доверяют Ингвару Кампраду и бренду нашей компании. Для выпускников вузов ИКЕА – работодатель номер один, что вполне естественно для Швеции. В других странах до такой степени доверия к ИКЕА пока далеко, но мы продолжаем работать в этом направлении.

Как правило, собеседники всегда реагируют с интересом, узнав, что я работаю в ИКЕА, делятся своим мнением о компании, задают вопросы.

Как-то еще до переезда в Москву оказался рядом с молодой американкой в самолете, летевшем из Москвы в Стокгольм. Мы разговорились, и я поинтересовался, что она собирается делать в Швеции. С лукавой улыбкой она ответила:

– Официально я еду в командировку, но, говоря откровенно, мне давно надо кое-что прикупить в ИКЕА. А вы?

– Я еду по делам, связанным с открытием ИКЕА в Москве.

Попутчица вскинула руки вверх и во весь голос издала победный клич. Я в ужасе зашикал на нее и оглянулся. Поздно: весь самолет смотрел на меня так, будто я приставал к девушке. Американка тем временем успокоилась, извинилась и сказала, что она просто счастлива, что наконец-то Москва станет городом, в котором можно жить.

Думаю, все, кто работает в ИКЕА, могут рассказать похожие истории. Уверен, что мировой успех нашей компании основан не только на том, что людям нравятся наши товары и цены, но и на том, что мы близки многим по духу.

ИКЕА В РОССИИ

В последние годы ИКЕА инвестировала в Россию больше, чем в любую другую страну, и российское отделение ИКЕА было самым динамично растущим в мире. По данным на 2009 год, мы – крупнейший иностранный инвестор в России, не считая нефтяные компании.

Благодаря общему курсу на долгосрочное развитие и привычке не зацикливаться на проблемах, мы продолжали планомерно расширять наш российский бизнес. Именно по этой причине, а также потому, что мы могли не зависеть от мнения акционеров, которых у нас просто нет, ИКЕА осталась в России в разгар экономического кризиса 1998 года, когда практически все иностранные инвесторы ушли с этого рынка. И в России об этом помнят.

Российское подразделение получило большую самостоятельность и стопроцентную поддержку на самом высоком уровне руководства группы компаний ИКЕА. Без этого наша задача стала бы невыполнимой. Думаю, что, имей мы в своем распоряжении лучшие умы планеты, это вряд ли помогло бы нам больше, чем наше упрямство и упорство.

В России вопреки традиции мы, как правило, общались с властными структурами напрямую, без посредников. Хороший пример открытого и конструктивного диалога – наше сотрудничество с таможенными органами. Чтобы обеспечить бесперебойную работу нашей цепи поставок, от поставщика до конечного потребителя, необходимо получить множество разрешений. С таможенным комитетом России мы организовали несколько совместных проектов. Наш дистрибуторский центр одним из первых в России внедрил новые технологии работы с документацией и стал всероссийским учебным центром Государственного таможенного комитета России.

Еще один фактор нашего успеха – привычка работать с полной самоотдачей и требовать того же от других: коллег, поставщиков, чиновников. Хотя и без госпожи Удачи, конечно, тоже не обходилось.

Наконец, работу в этой стране нам существенно упростило то, что мы не жалели времени и средств на подбор персонала и обучение сотрудников. В России ИКЕА инвестировала в обучение и развитие сотрудников больше, чем где бы то ни было еще, и мы очень довольны результатом. Без преувеличения, в России работают профессионалы самой высокой квалификации.

Безусловно, первый этап вывода бизнеса в Россию был сопряжен с серьезными рисками. Мы начинали проект, полагаясь лишь на веру в то, что нам удастся как-то изменить законодательную базу и получить все необходимые разрешения. Мы приобретали землю на условиях, которые в любой другой стране были бы неприемлемы. Мы заключали контракты и начинали работать раньше, чем получали согласие от собственного руководства. Мы были абсолютно убеждены в том, что работаем на благо ИКЕА и на пользу России. Мы свято верили в то, что рано или поздно обязательно преодолеем все препятствия.

Если бы наш проект провалился, ИКЕА, конечно, устояла бы, хоть и не без серьезных потерь. Ингвар, естественно, отдавал себе отчет в том, как мы рискуем. Не знаю, какой уровень рисков он считал предельным, – мы никогда это не обсуждали, – но совершенно очевидно было, что он идет на гораздо большие риски, чем обычно, влекомый своей мечтой об ИКЕА в России. И это при том, что совет директоров группы компаний ИКЕА изначально был категорически против этого безумного проекта.

Я абсолютно убежден в том, что, если бы мы тогда не рисковали, первый магазин ИКЕА в России до сих пор не был бы открыт. Если вы хотите добиться успеха в этой стране, без риска не обойтись.

Россия – страна будущего. Здесь мы росли стремительнее, чем могли ожидать. Единственным серьезным разочарованием стало то, что развитие мебельной промышленности в целом существенно отстает от наших прогнозов. Российскому правительству было бы полезно пересмотреть свое отношение к этому вопросу.

По-прежнему высокие пошлины на импорт и высокий спрос на внутреннем рынке не дают российской мебельной промышленности стимулов для модернизации и развития. Поэтапное понижение пошлин на импортируемую мебель в течение нескольких лет, вероятно, пошло бы на пользу местной мебельной индустрии.

Для ИКЕА выход на российский рынок стал стратегическим шагом, потребовавшим крупных инвестиций, возврата которых можно ожидать только в долгосрочной перспективе. Лишь совсем недавно эти инвестиции начали приносить первую прибыль. Сегодня Россия, как и другие страны, испытывает на себе влияние мирового экономического кризиса. Но большинство из тех, кто видел, как быстро эта страна оправилась от дефолта 1998 года, уверены, что и на этот раз она успешно преодолеет все выпавшие на ее долю испытания.

КТО УПРАВЛЯЕТ ИКЕА?

Традиционно, Ингвар Кампрад участвует в принятии практически любых решений на любом уровне. Точнее говоря, тех решений, которые ему интересны. Этот человек обладает невероятной способностью слушать и запоминать. Когда с ним говоришь, сразу видишь, что из услышанного он запомнил на ближайшие двадцать лет, чтобы при первом удобном случае к этому вернуться, а что забыл раньше, чем дослушал.

Если сказанное попало в первую категорию, можете не сомневаться: Ингвар обязательно проверит это по другим источникам. И если возникнут расхождения, вы об этом обязательно узнаете. Если вы рассказываете ему что-то, что он должен был узнать раньше, он не станет скрывать своего возмущения.

Раньше невозможно было представить, что в ИКЕА происходит что-то без ведома Ингвара. Этот тотальный контроль проявлялся в самых разных – иногда совершенно непредсказуемых – ситуациях. Когда в середине 1980-х в Швеции гольф стал очень популярным, в ИКЕА к нему относились с подозрением. Как можно тратить время на такую ерунду? Поэтому те, кто все же увлекся этим видом спорта, предпочитали лишний раз не афишировать это на работе. Однажды погожим летним днем два менеджера по персоналу решили уехать с работы чуть пораньше, чтобы поиграть на недавно открывшемся в Эльмхульте поле для гольфа. Когда они припарковались и стали доставать из багажника клюшки, в небе вдруг раздался гром и пошел дождь. Один из приятелей посмотрел на небо и с досады выругался: «Вот черт. Не иначе как он нас заметил!» Пришлось закрывать багажник и отправляться обратно в офис. Эта история звучит как анекдот, но уверяю вас, что так все и было.

По мере роста компании Ингвар отходил в сторону от непосредственного управления и все реже участвовал в принятии решений. Тем не менее, он остается хорошо осведомленным о делах компании и продолжает косвенно влиять на них.

Решения в ИКЕА принимаются демократично, но этот процесс довольно длительный. Часто вопрос обсуждается снова и снова, бесконечно проговаривается одно и то же, и окончательное решение принимается тогда, когда времени на его реализацию остается совсем мало. Исключение составляют специальные проекты, в рамках которых большинство решений принимается руководителем под личную ответственность и без лишних согласований – именно так я и действовал в России. Остается только пожелать моим коллегам, которые будут открывать наши магазины в Индии, Южной Корее, Таиланде и других странах, добиться такой же степени свободы.