Элияху Голдратт - Цель-2. Дело не в везении

• Название: Цель-2. Дело не в везении
• Автор: Элияху Голдратт
• Жанр: Корпоративная культура, бизнес
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-91657-215-5

Узкие места в производстве, снабжении и продажах найдены и «расшиты». Заводы холдинга, спасенные Алексом Рого с помощью принципа «барабан-буфер-веревка» в книге «Цель», работают как часы. И при всем при этом, оказываются никому не нужными активами в глазах руководителей управляющего холдинга. Однако теория ограничений, хорошо сработавшая на оперативном уровне, помогает и здесь.

Книга будет полезна руководителям производственных площадок и сотрудникам управляющих компаний.

---

Пит, верный своей натуре, объясняет Дону:

— Факт того, что в течение двух месяцев существует десять процентов вероятности того, что произойдет что-нибудь, что превратит отпечатанные обертки в устаревший продукт, говорит о том, что в десяти процентах случаев оставшийся неиспользованным четырехмесячный объем будет списан.

— Понятно, — говорит Дон. — И, исходя из этой логики, ты рассчитал цену за штуку той части заказа, которую они реально используют?

— Да.

— И насколько цена конкурентов получается выше? — спрашиваю я.

— Моя цена все-таки остается немного выше, на полпроцента, — отвечает Пит.

— И по какому тогда поводу весь этот шум? — интересуется Дон.

— Учитывая, что от снабженцев постоянно требуют снизить уровень товарно-материальных запасов и то, что никому из них не доставляет удовольствия оставаться с горами устаревшего продукта, я считаю, мы имеем высокий шанс, и эта половина процента не будет иметь особого значения. Кроме того, моя идея идет намного дальше. Я планирую предложить клиенту возможность заказывать двухмесячные объемы с моими поставками ему готовой продукции через каждые две недели.

— Ты хочешь сказать, — пытаюсь понять я, — что цена будет основана на двухмесячном объеме, но клиент получит заказ не одной поставкой, а малыми партиями каждые две недели в течение двух месяцев.

— Именно, — подтверждает Пит. — И после первой поставки он в любое время может отменить оставшийся заказ без всяких штрафов для себя.

— Щедро, — комментирует Дон. — Даже слишком щедро.

— Нет, — говорю я. — Это очень умно. Клиент платит цену из расчета двухмесячного объема, но его потери из-за устаревания равны тому, как если бы он заказал продукции только на две недели. Это сделает цену за штуку реально используемого тиража небывало низкой.

— А в довершение к этому, — сияет Пит, — у заказчика будет очень низкий уровень товарных запасов, меньше пяти процентов от того, что он хранит сейчас.

— Пит, ты прекрасно разбил «грозовую тучу» заказчика, — подвожу я итог. — Реальная цена ниже, чем та, что он платит сейчас даже за большие тиражи, и в то же время объем товарного запаса, который ему надо хранить, даже меньше, чем тот, который он ожидал бы получать, заказывая малыми объемами. С точки зрения заказчика, это неслыханная щедрость.

Пит доволен.

— Вы видите какие-нибудь негативные последствия? — спрашивает он.

— Только самые явные, и ты, скорее всего, их уже рассматривал, — отвечаю я.

— Давай взглянем на них еще разок, на всякий случай, — говорит Пит.

— И у меня есть, — подключается Дон. — Если я правильно понял, ты собираешься держать остаток заказа у себя на свой собственный риск. Имеет ли смысл? Не забывай, ты в десяти процентах случаев остаешься с какой-то частью неиспользованного тиража.

— Дон, это не так страшно, — говорю я.

— Почему?

— Во-первых, ты согласен, что предложение Пита не приведет к ценовой войне?

— Согласен. В реальности конкуренты не смогут ничего сделать. Чтобы снизить цены, они должны увеличить тиражи, но тогда у их клиентов резко повышаются собственные риски из-за необходимости хранить у себя большой тираж обертки, — Дона начинает захватывать идея Пита. — Это, по сути дела, означает, что Пит получает рынок больших тиражей, предлагая заказчикам цены средних.

— Так что он может принять на себя небольшие убытки из-за устаревания некоторых тиражей. Тем более что на самом деле потери будут очень незначительны. Не будем забывать, что для нас риск устаревания намного ниже, чем для заказчика. Им это стоит цены, которую они заплатят при покупке, а нам, с учетом наших избыточных мощностей, — только стоимости израсходованного сырья. Прекрасное решение. Мне оно действительно нравится.

— Я подсчитал риск, — Пит заметно польщен, но старается скрыть это. — Для таких заказов это нам обойдется в среднем в два процента.

— Не боишься, что снабженцы станут этим злоупотреблять? — спрашиваю я.

— Что ты имеешь в виду?

— Что если клиент, которому нужен относительно небольшой тираж на один раз, сделает заказ на большой тираж для того, чтобы получить более низкую цену, а после первой поставки аннулирует остаток заказа? По твоему предложению это можно сделать без каких-либо штрафов или даже объяснений.

— Мне не пришло это в голову, — отвечает Пит и после короткой паузы продолжает: — Но, думаю, мы сможем перекрыть эту лазейку, не обижая заказчиков подозрениями.

— Конечно, — говорю я. — Итак, ты собираешься предложить рынку самую лучшую цену, меньше проблем с денежными потоками, самый низкий уровень товарных запасов и почти никаких потерь от устаревания. В сочетании с твоей надежностью по выполнению заказов в срок и высоким качеством это просто мечта заказчика. Как это скажется на конечных цифрах?

— Как я сказал в самом начале, если я смогу продать по этой цене все мои излишние мощности, оберточное направление станет более прибыльным, чем все остальные. Это приблизительно девять миллионов долларов. Большие деньги. Как тебе нравится, Алекс? Ты видишь возможные проблемы?

— Нравится, очень нравится. Но одна проблема есть, и настолько серьезная, что она может превратить твое замечательное решение в одно глубокое разочарование.

— И что это? — встревоженно спрашивает Пит.

— Твое предложение слишком хорошо и слишком сложно для объяснения. Боюсь, тебе будет непросто убедить заказчиков, что то, что ты им предлагаешь, реально, что они действительно получат все эти плюсы. Даже если они и увидят эти плюсы, не забывай, что, когда заказчик сталкивается с тем, что он может интерпретировать как щедрость продавца, он становится подозрителен. С этим будет очень непросто.

— И это все? — с облегчением спрашивает Пит.

— Да.

— Не волнуйся, Алекс. Я думаю, у нас получится продать эту идею. Может быть, я, конечно, переоцениваю заказчиков, но я на самом деле не думаю, что это будет трудно продать.

— Ладно, поверю на слово. А вообще это отличное решение. Начинайте с ним работать.

— Ясно, босс, — говорит Пит и уже на пути к двери добавляет: — Мы очень скоро узнаем, как это работает. Завтра отправляем два первых предложения. А на следующей неделе я и мой коммерческий директор встречаемся с клиентами.

— Отличная работа, — я жму ему руку. Пит проделал отличную работу, это действительно решение, обеспечивающее выигрыш обеим сторонам. Но сможет ли он его продать? До тех пор, пока я не увижу, что заказы начали поступать, я не буду пересматривать свой прогноз.

Уже из-за двери Пит просовывает голову назад в кабинет, чтобы сказать Дону:

— Кстати, поскольку у нас много избыточных мощностей, мы вовсе не собираемся сразу печатать весь двухмесячный тираж и потом хранить его у себя.

Глава 10

Я впервые пересекаю Атлантический океан в первом классе. Мне как исполнительному вице-президенту по должности положено летать первым классом, но в прошлом году у меня просто не было необходимости летать в Европу. Собственно говоря, я считаю, что и сейчас в этом нет никакой нужды. Если бы у меня был выбор, я бы и не полетел. Я считаю, что мои фирмы продавать не следует. Я считаю, что это ошибка. По моему мнению, единственная причина для продажи — это то, что совет директоров хочет продемонстрировать Уолл-Стрит, что у них есть план решительных действий. Чепуха. Они даже не знают, что будут делать с деньгами, которые получат от продажи компаний.

И человек, стоящий за всем этим никчемным шоу, Труман, сидит сейчас рядом со мной в большом кожаном кресле первого класса, в таком большом, что в нем вполне могут уместиться два человека. Это самое дорогое кресло в мире: семь часов сидения в нем стоит больше трех тысяч долларов.

Начинают подавать ужин. Посмотрели бы вы на этот выбор закусок! Гусиный печеночный паштет, омары, черная икра. Вам приходилось заказывать черную икру как закуску перед ужином? Мне не приходилось. До этого момента. Эти маленькие черные шарики стоят пятьдесят долларов за унцию. Это то же самое, что есть чистое серебро.

Вкус не бог весть что. Теперь я понимаю, почему ее подают с водкой. Честно говоря, я предпочел бы пиццу с пивом.

Труман, без сомнения, знает, что делать с икрой. Посмотрели бы вы, как ловко он размазывает икру по маленьким треугольникам поджаренного хлеба с яичным желтком и мелко нарубленным луком. Профессионал, скажу я вам. Почему так устроено, что человек, который ничего не производит, ничего полезного не делает, живет в такой роскоши? Хотя так было всегда. Надсмотрщики над рабами всегда жили лучше, чем рабы.

— Вы член скольких советов? — спрашиваю я его.

— Сейчас только двенадцати.

«Сейчас только двенадцати», — думаю я. Возможно, в прошлом месяце они закрыли одну фирму и продали еще две.