Элияху Голдратт - Цель-2. Дело не в везении

• Название: Цель-2. Дело не в везении
• Автор: Элияху Голдратт
• Жанр: Корпоративная культура, бизнес
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-91657-215-5

Узкие места в производстве, снабжении и продажах найдены и «расшиты». Заводы холдинга, спасенные Алексом Рого с помощью принципа «барабан-буфер-веревка» в книге «Цель», работают как часы. И при всем при этом, оказываются никому не нужными активами в глазах руководителей управляющего холдинга. Однако теория ограничений, хорошо сработавшая на оперативном уровне, помогает и здесь.

Книга будет полезна руководителям производственных площадок и сотрудникам управляющих компаний.

---

— Сейчас в срок делаем далеко за девяносто процентов, — с гордостью отвечает Пит.

— А что было до того, пока не освободили склад?

— И не спрашивай. Знаешь, тогда никто из нас не мог поверить Алексу. Невозможно было представить, что уменьшение запасов готовой продукции приведет к выполнению в срок намного большего количества заказов. Поверить в такое было непросто. Пойдемте, покажу, где у нас самые большие изменения.

Мы направляемся в дизайн-бюро. Пока идем, Дон продолжает выяснять у Пита кое-какие детали. Дон — молодец, его неутомимое желание учиться гарантирует, что он многого достигнет. Мне нужен был кто-то, кто занимался бы деталями и понимал не только, что я делаю, но и почему я это делаю. Он со мной уже полтора года, с того момента, как я решил «прибрать к рукам» этого молодого многообещающего инженера, «бившего баклуши» у Билла Пича. Хорошее было решение, одно из моих самых удачных.

Мы входим в дизайнерскую.

Она занимает практически целый этаж. Стоит тишина. Именно тут желания клиентов превращаются в «произведения искусства». Отсюда, если клиенты довольны, работы отправляются в типографские цеха на тиражирование. На первый взгляд, никаких перемен. Затем я понимаю, что изменилось: пропали нервозность, беготня и напряженность на лицах.

— А прежней запарки не чувствуется, — говорю я Питу.

— Совершенно верно, — улыбается он. — Запарки нет, и это при том, что сейчас у нас уходит меньше недели на разработку новых дизайнов. А помнишь, как раньше? Больше месяца, и это было общепринятым стандартом.

— И качество, наверное, улучшилось, — замечает Дон.

— Несомненно, — соглашается Пит. — Качество в сочетании со сроком исполнения — это на сегодня, определенно, наша самая сильная сторона.

— Впечатляет, — одобрительно говорю я. — Ладно, пошли в офис, посмотрим цифры.

Типография Пита — самая маленькая фирма в моей группе, но она очень быстро превращается в настоящую «жемчужину». Огромные вложения — не денег, а времени, — которые я сделал в эту фирму на обучение Пита и его людей, определенно, окупились. За год фирма превратилась из заурядной типографии в одну из лучших в отрасли. А по некоторым направлениям обходит и все остальные. Вот только цифры могли бы быть получше. Фирма прибыльна, но только едва-едва.

— Пит, — спрашиваю я, уже представляя себе его ответ, — как получается, что вы не в состоянии перевести свои самые сильные стороны — высокий процент поставок в срок, быстрые сроки исполнения и ваше качество — в более высокие цены?

— Странно, да? — отвечает он тусклым голосом. — Каждый клиент требует максимальной оперативности и лучшего качества. Но платить за это не хотят. Складывается впечатление, что они смотрят на это как на нашу плату за возможность иметь клиента и делать бизнес. Если у тебя нет преимуществ перед конкурентами, ты практически не можешь заполучить клиента, а даже если преимущества и есть, поднять цену все равно невозможно.

— Рынок требует снижения цен? — спрашивает Дон.

— Еще как! — поворачивается к нему Пит. — Давление настолько сильно, что, боюсь, кое-кто из конкурентов не выдержит и поддастся, а это заставит и нас опустить цену. Собственно говоря, это уже началось. Чтобы получить заказ на упаковку для кукурузных хлопьев, нам пришлось сбросить цену на три процента. Я тебе писал по этому поводу.

— Да, помню, — подтверждаю я. — И как это скажется на прогнозе на этот год?

— Уже пересчитали, — отвечает Пит. — Это поглотит всю прибыль от увеличения объема продаж. В этом году мы увеличим долю рынка, но не прибыль.

— Это проблема, — говорю я Питу. — И серьезная. Что можно сделать, чтобы увеличить прибыль?

— По-моему, есть только один путь. Посмотри на цифры по разным работам. С картонажным направлением все отлично — проблема с конфетной оберткой. В прошлом году ее продажи составили двадцать миллионов долларов из общих шестидесяти. Но эти двадцать миллионов дали нам и четыре миллиона убытков. Так продолжать нельзя, это урезало нашу общую прибыль всего-навсего до девятисот тысяч.

— Что предлагаешь? — спрашиваю я.

— Нужно переходить на большие заказы. Сегодня почти все наши заказы — на маленькие тиражи. Мы не можем получить заказы от больших кондитерских фабрик — тех, что продают свои конфеты миллионами. А основные деньги — там.

— Что нужно, чтобы получить такие заказы?

— Другое оборудование, — отвечает он и протягивает мне толстый отчет. — Мы изучили ситуацию в деталях, и у нас есть серьезное предложение.

Я быстро пролистываю отчет и обнаруживаю цифру — 7,4 миллиона. Да он с ума сошел! Сделав строгое лицо, говорю:

— Инвестиций даже не проси.

— Алекс, но мы с нашим оборудованием на этом рынке неконкурентоспособны.

— Старым? Да ему и пяти лет нет!

— Технологии же развиваются. Пять лет назад это было последним словом техники. Сегодня речь идет о других задачах. А для их решения нужны уже не офсетные машины, а машины глубокой печати, нужно тиснение серебром, золотом, чего мы сегодня не делаем. Машины глубокой печати производительнее, печатают и на бумаге, и на синтетике.

Я смотрю на него. В том, что он говорит, конечно, есть смысл. Но теперь, после совета, это уже не имеет значения. Я, наконец, решаю объявить ему последние новости. В любом случае я должен сообщить об этом всем моим директорам.

— Пит, на последнем совете стратегию UniCo развернули на 180 градусов.

— То есть?

— Совет решил отказаться от диверсификации и сконцентрироваться на центральном направлении.

— И? — Пит еще не понимает всей глубины сказанного мной. Придется говорить открытым текстом.

— Они не будут инвестировать больше ни цента в наш бизнес. Собственно говоря, решено продать все фирмы нашей группы.

— Включая и мою?

— Да, включая и твою типографию.

Лицо Пита бледнеет.

— Алекс, это катастрофа.

— Успокойся. Никакая это не катастрофа. Будешь работать на другой конгломерат. Тебе-то какая разница?

— Алекс, о чем ты говоришь? Думаешь, какая-нибудь другая фирма позволит мне работать так, как ты нас научил? Ты хочешь сказать, что они позволят нам время от времени простаивать? Разрешат не иметь на складе запас готовой продукции? Да в каждой типографии из тех, какие я знаю, все построено на себестоимости. Нас заставят вернуть все как было. Знаешь, чем это закончится?

— Конечно, знаю. Слишком хорошо знаю. Я видел в других фирмах, как это происходит. Одно дело, когда вы выполняете заказы в срок только в семидесяти процентах случаев. Клиенты к этому привыкли и, соответственно, подстраховывают себя. Но если вы их уже «испортили» тем, что выполняете заказы в срок чуть ли не в ста процентах случаев, то застанете их врасплох, единожды сорвав сроки исполнения работы. Они вам этого никогда не простят. Как только вы начинаете работать хуже, чем раньше, вы тут же теряете клиентов. А это означает увольнения рабочих, еще большие проблемы с выполнением заказов, и фирма на огромной скорости начинает нестись навстречу собственному концу.

Так что речь здесь идет не о том, как мне или Питу найти новое место. Речь идет о самом существовании моих фирм, о почти двух тысячах их работников.

Какое-то время мы сидим молча. Потом я беру себя в руки и спрашиваю:

— Пит, что можно сделать, чтобы увеличить прибыль в этом году? Значительно увеличить?

Он молчит.

— Ну? — нажимаю я.

— Не знаю, — отвечает Пит. — Действительно не знаю.

— Пит, послушай, давай посмотрим правде в глаза. У нас нет ни малейшего шанса изменить решение совета.

— А Грэнби? — с надеждой спрашивает он.

— Да, Грэнби, может быть, постарается что-нибудь сделать. Но не надо рассчитывать на него. Пит, пойми, единственный выход — настолько увеличить прибыль твоей фирмы, чтобы к тому времени, когда ее продадут, это была бы такая «золотая жила», что новый владелец просто не стал бы вмешиваться в то, что ты делаешь.

— Нереально, — бормочет он, но уже не выглядит таким убитым.

— Одно совершенно ясно: с убытками по кондитерской обертке надо прекращать, — включается в разговор Дон.

— Да — соглашается Пит. — Но если вы не даете мне денег, я вижу только один выход — вообще закрыть этот отдел.

Везде одно и то же, только масштабы разные. На уровне корпорации говорят о закрытии заводов, а на уровне фирмы — отделов. Должен же быть другой выход из положения?

— Нет, все равно не поможет, — сам отвергает свою идею Пит. — Это улучшит конечные цифры, но не озолотит фирму. Просто урежем свои же возможности. Не вижу выхода.

Я не знаю, что сказать. Я тоже не вижу выхода. Но говорю:

— Помнишь, чему я вас учил? Выход есть всегда. Ты и твои люди доказывали это не раз.

— Да, — соглашается Пит. — Но это касалось техники, логистики. Не такой проблемы…