Элияху Голдратт - Цель-2. Дело не в везении

• Название: Цель-2. Дело не в везении
• Автор: Элияху Голдратт
• Жанр: Корпоративная культура, бизнес
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-91657-215-5

Узкие места в производстве, снабжении и продажах найдены и «расшиты». Заводы холдинга, спасенные Алексом Рого с помощью принципа «барабан-буфер-веревка» в книге «Цель», работают как часы. И при всем при этом, оказываются никому не нужными активами в глазах руководителей управляющего холдинга. Однако теория ограничений, хорошо сработавшая на оперативном уровне, помогает и здесь.

Книга будет полезна руководителям производственных площадок и сотрудникам управляющих компаний.

---

— Что такого особенного в работе на UniCo? — спрашиваю я. — Какое вам дело до того, решит ли UniCo продать вас другому конгломерату?

Это их на минуту останавливает. Потом Стейси неуверенно говорит:

— Вообще-то, если ты останешься нашим боссом, то никакого.

— Хватит мне льстить, — говорю я, — давайте серьезно.

— Я серьезно. Ты знаешь, в каком мы положении. Знаешь, что мы получили эти фирмы только год назад, и знаешь, в каком они тогда были состоянии. Но если на твое место встанет кто-то новый, кто всего этого не знает, кому нет дела и кто, что еще хуже, не понимает наших приемов управления, ты думаешь, у нас будет хоть какой-нибудь шанс?

Боб продолжает в том же духе:

— Они просто посмотрят на конечные цифры, увидят, что моя фирма все еще теряет деньги, а фирма Стейси едва их делает. Ты же знаешь, что случится. Это будет конец. Они начнут сокращать расходы, снова во главу угла вытянут себестоимость. Мы подадим в отставку, и от фирм ничего не останется.

Дон согласно кивает. Что они хотят от меня? За кого они меня принимают? Почему так уверены, что, если я их босс, у меня есть козырный туз в рукаве?

— Если бы наши фирмы были сверхприбыльными, — добавляет Стейси, — это была бы другая игра, нас бы наверняка оставили в покое. Никто не вмешивается в твои дела, если твоя фирма — «золотая жила». Но, как Боб сказал, прибыли у нас нет. По крайней мере пока нет.

Она права.

— Если бы мы были намного более прибыльными… — повторяю я ее слова.

— Так это и есть твое решение! — ошарашенно восклицает она. — Ты действительно просишь чуда.

— Сколько у нас времени? — спрашивает Боб.

— Времени до чего? — вопросом на вопрос отвечаю я.

— До того, как поменяется владелец, до того, как нас продадут, до того, как мы начнем подчиняться другому хозяину!

— Больше трех месяцев, — отвечаю я.

Стейси хмыкает:

— Дежавю. Это мы уже проходили.

— Да, но на этот раз мы в лучшем положении. Теперь у нас не три месяца, а даже больше, — саркастически добавляет Боб.

Они намекают на время, когда мы работали на заводе в Бэрингтоне, который в ту пору безнадежно «сидел в яме». У нас было ровно три месяца, чтобы его вытащить. Иначе… Именно тогда мы встретились с Ионой и стали учиться его «мыслительным процессам». Именно там мы совершили невозможное — вытащили за три месяца завод.

— Можно что-то сделать? — с сомнением спрашивает Дон.

Я думаю, что нет. Но если Боб и Стейси решат попробовать, гарантирую им любую поддержку. В любом случае что мы теряем?

— Дон, ты еще слишком мало работаешь с Алексом, — одергивает его Стейси и поворачивается ко мне: — О'кей, босс, с чего начинаем? Обзор настоящего положения?

— Обязательно, — говорю я и смотрю в сторону Боба. — Давай, Боб, мы слушаем.

Он начинает:

— Помнишь «логические деревья», которые мы выстроили для организации системы сбыта? Мы их внедрили. И, как ни странно, не столкнулись ни с одной серьезной проблемой. Организовали центральные склады, постепенно перестраиваем работу региональных. Пока все идет нормально.

— Хорошо, — говорю я. — Очень хорошо. Ты привел в порядок производство, теперь — систему снабжения. Что на очереди?

— Разработка новых продуктов, — с уверенностью говорит Боб. — Но на это уйдет больше трех месяцев. Намного больше.

— Не продажи? — Дон искренне удивлен.

— По результатам моего анализа, нет, — отвечает Боб.

— Как это возможно? — не понимает Дон. — Разве у вас проблемы не со сбытом? Как я понимаю, в результате улучшений вы высвободили мощности, которых достаточно для того, чтобы вдвое увеличить выпуск продукции. И ты считаешь, что ваша проблема сейчас не в том, как ее продать?

— Дон, ты прав. Проблема Боба сейчас в том, как увеличить продажи. Ограничение здесь кроется в самом рынке. Но это не означает, что основная проблема Боба — это сами продажи. Причина, которая не позволяет их увеличить, может скрываться где угодно.

— Именно, — соглашается со мной Боб. — Поэтому я считаю, что мы должны в первую очередь заняться разработкой продуктов.

Повернувшись ко мне, он продолжил:

— Понимаешь, в косметическом бизнесе, если хочешь увеличить продажи, да что там, если хочешь просто не потерять продажи, ты должен постоянно выпускать новые линии продуктов. Раньше удачная линия могла давать деньги в течение четырех, а то и пяти лет. Этого больше нет. То, что происходит сейчас, — это крысиная гонка. Я предполагаю, что теперь придется выходить на рынок с новой линейкой раз в год.

— До такой степени? — спрашиваю я.

— И это еще по очень оптимистичным прогнозам. В реальности, скорее всего, будет еще хуже. Как бы то ни было, у нас огромные проблемы с ассортиментом. Разработки занимают слишком много времени, и их результаты весьма ненадежны. В довершение этого, даже когда разработчики говорят, что продукт готов, и мы запускаем его в производство, оказывается, то, что отдел разработки называет готовым, с точки зрения производства таковым не является. Мы начинаем производить продукт и тут же сталкиваемся с миллионом проблем. Сейчас разработчики проводят больше времени в цехах, чем в лаборатории. Это приводит к неприятным сюрпризам, когда мы выходим на рынок. У нас огромные проблемы с синхронизацией рекламы новых линий и того, что магазины на самом деле предлагают покупателям.

— А почему вы тогда занимались логистикой сбыта? — спрашивает Стейси.

— Понимаешь, Стейси, — поворачивается он к ней, — когда на складах готового товара больше, чем на три месяца продаж (добавь к этому еще и то, что держат у себя магазины), ты понимаешь, что значит запустить новую линию продукта, которая должна заменить старую? Представляешь себе размах возможного списания?

— Да, представляю, — качает головой она. — Весь запас товара, находящийся в сети, тут же устаревает. У тебя, должно быть, немало проблем с решением, когда запускать новый продукт, если вообще его запускать. Слава богу, у меня нет такого хаоса. Мои продукты относительно стабильны.

— Я с самого начала об этом и говорил, — смеется Боб. — Мне нужно было в свое время брать отдел пара, да и по характеру мне это больше подошло бы.

Не только по характеру. Боб и сам чем-то смахивает на паровоз.

— Что, Стейси, махнемся?

— Боб, у меня тоже проблем хватает. Не предлагай так необдуманно, а то смотри, соглашусь.

Мы смеемся.

— Я хотела бы послушать о твоей системе распределения поподробнее, — переводит она разговор в серьезное русло и, когда я киваю, продолжает: — С одной стороны, ты добавил центральные склады, но, с другой стороны, все эти перемены направлены на то, чтобы уменьшить загрузку всей сети. Я не совсем понимаю.

— Сейчас объясню, — начинает Боб. — Наш ассортимент — шестьсот пятьдесят различных наименований — поставляется в тысячи магазинов по всей стране. Раньше мы держали трехмесячный запас товара, и его все равно постоянно не хватало. Когда бы магазин ни сделал заказ (и не забывай, что они заказывают не один артикул, а сразу весь спектр), у нас обычно недоставало каких-нибудь наименований. Полный заказ мы формировали не больше чем в тридцати процентах случаев. Представляешь себе, сколько стоит дополнительная отгрузка недостающего товара? После введения новой системы мы в состоянии обработать заказ в течение одного дня и полностью комплектуем его в девяноста процентах случаев. Сейчас объем товарных запасов быстро падает, но мы надеемся стабилизировать ситуацию на уровне где-то в районе шестинедельного запаса.

— Ну и чудеса. Как вам это удалось? — ошарашенно спрашивает Стейси.

— Просто, — отвечает Донован. — Раньше мы держали все запасы на региональных складах.

— Почему? — перебиваю я.

— Синдром локального оптимума, — поясняет он. — Заводы считались самостоятельными единицами, их деятельность оценивалась по полученной прибыли. С точки зрения директора завода, как только они отправляли товар, он уходил из-под его юрисдикции и становился головной болью сети распределения.

— Уверен, что это поддерживалось системой официальных показателей, — замечает Дон.

— Поддерживалось и поощрялось, — соглашается Боб. — Как только продукция уходила с завода, по бухгалтерским книгам она проводилась как продажа. Ничего удивительного в том, что, как только завод выпускал продукцию, она в этот же день уходила на один из региональных складов.

— Естественно, — говорит Дон. — А что вы изменили?

— Теперь мы держим запас продукции на самом заводе. А на региональных складах планируем держать только тот товар, который мы, по прогнозу, должны продать в течение двадцати дней. Этого хватает, потому что теперь мы пополняем товарный запас на каждом региональном складе каждые три дня.