Владимир Сыромятников - 100 рассказов о стыковке

• Название: 100 рассказов о стыковке
• Автор: Владимир Сыромятников
• Издательство: Университетская книга Логос
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-98704-307-7

В ваших руках, уважаемый читатель, — вторая часть книги «100 рассказов о стыковке и о других приключениях в космосе и на Земле». Первая часть этой книги, охватившая период от зарождения отечественной космонавтики до 1974 года, увидела свет в 2003 году. Автор выполнил свое обещание и довел повествование почти до наших дней, осветив во второй части, которую ему не удалось увидеть изданной, два крупных периода в развитии нашей космонавтики: с 1975 по 1992 год и с 1992 года до начала XXI века. Как непосредственный участник всех наиболее важных событий в области космонавтики, он делится своими впечатлениями и размышлениями о развитии науки и техники в нашей стране, освоении космоса, о людях, делавших историю, о непростых жизненных перипетиях, выпавших на долю автора и его коллег. Владимир Сергеевич Сыромятников (1933—2006) — член–корреспондент Российской академии наук, профессор, доктор технических наук, заслуженный деятель науки Российской Федерации, лауреат Ленинской премии, академик Академии космонавтики, академик Международной академии астронавтики, действительный член Американского института астронавтики и аэронавтики. Известный в мире специалист по космической технике, в области разработки и испытаний космических аппаратов, автоматических систем, космической робототехники, больших космических конструкций, основатель и руководитель отечественной школы стыковочных узлов космических аппаратов, получившей мировое признание. По мнению автора, эту книгу стоит прочитать каждому, кому интересна история космонавтики.

---

С другой стороны, многие знают, что такое чинить старую автомашину. С этим «удовольствием» сталкивались многие российские автомобилисты. С экономической точки зрения — это технологическое варварство. Только в деформированной экономике нашего недавнего прошлого, с ее всеобщим дефицитом, мы могли позволить себе «роскошь» ремонтировать старые автомобили, как правило, делая это кустарно, вручную. В стране даже создавались государственные ремонтные заводы для восстановления полностью изношенных машин.

Нет, все?таки сравнение получилось чересчур жестким: как?то даже неудобно, не с руки, сравнивать передовую космическую технику с издержками неправильно организованной экономики. Моя цель была другой: мне хотелось показать, выделить важную особенность космической техники, то, с чем столкнулись при первой попытке создать многоразовую ракетно–космическую систему. Конечно, заранее было трудно представить все трудности на длинном и сложном пути к созданию беспрецедентной системы.

Недостатки Спейс Шаттла заставили искать более эффективные альтернативы. В этой деятельности наблюдался большой разброд. Не удалось сформировать перспективную, но в то же время реальную программу. В этих условиях возникали практически неосуществимые проекты, что привело к распылению средств.

Когда, уже в 1997 году, я спросил своего коллегу К. Джонсона, почему не удалось сделать Спейс Шаттл таким, как было задумано, он ответил, как всегда, коротко и просто: «Мы его делали первый раз». Для такой системы это оказалось очень существенным.

С другой стороны, США — настолько мощная и богатая страна, что могла себе позволить такую дорогую игрушку, как Спейс Шаттл. А сколько рабочих мест дала эта многолетняя программа, сказал бы обиженный экономист. Американские политики времен холодной войны могли быть довольны еще и тем, что им удалось втянуть Советы в такую дорогостоящую гонку. Она высосала из советской экономики гораздо больше, чем пресловутые звездные войны.

Рассказывая о Спейс Шаттле, мне казалось уместным начать с критической части. Объективно, многоразовая космическая система стала великим свершением американских специалистов и дала им новые огромные возможности в освоении космоса. Беда была в другом: в НАСА не нашлось настоящих стратегов, способных критически оценить достигнутое и наметить радикальное продвижение вперед.

Понятно, что много лет спустя легче критиковать и давать советы. Хотел бы я быть умным сегодня, как моя жена завтра… Критике и самокритике нас тоже учила марксистская наука. Но критика нужна не только социализму. Я должен был сделать это, тем более что задача, о которой идет речь, не потеряла своей актуальности. Надо было коснуться этих недостатков, показать, что в годы нашего застоя не все шло гладко и у заокеанских партнеров.

Мне пришлось также коснуться всех этих сторон и деталей, поскольку далее речь пойдет о проекте «Мир» — «Шаттл, о стыковке двух пилотируемых комплексов астронавтики и космонавтики. Именно в новом совместном российско–американском проекте Спейс Шаттл, оснастившись системой стыковки, стал более совершенным транспортным средством и инструментом сборки будущих орбитальных комплексов.

Начиная разрабатывать Спейс Шаттл, его затевали не только как многоразовую, но и как многоцелевую систему. Среди всех задач, которые мог выполнить космический челнок, пожалуй, лучше всего смотрелась одна большая задача: создание с его помощью крупногабаритной космической станции. Именно для строительства станции возможности этой системы максимальны, именно при сборке в космосе можно использовать основные свойства Орбитера. Здесь следует указать на одну двойственность Спейс Шаттла. С одной стороны, он является транспортным средством, служит для доставки на орбиту компонентов станции в отсеке, который так и назывался отсеком полезного груза. С другой стороны, Орбитер является инструментом для выполнения различных работ в космосе. Он оборудован большим универсальным манипулятором, созданным для разгрузки, переноса и сборки; а также для ремонта и обслуживания на последующих этапах эксплуатации. Манипулятор Спейс Шаттла является дистанционно управляемым космическим краном, а астронавты в скафандрах способны выполнять более тонкие сборочно–монтажные операции. Если надо, манипулятор может перемещать и самых высоких верхолазов на самых высотных стройках века. Все эти достоинства открывали хорошие предпосылки для крупномасштабного строительства в космосе.

Разработка международной космической станции началась вскоре после того, как в начале 80–х годов Спейс Шаттл стал регулярно совершать свои челночные рейсы. Проект задумали с размахом, как грандиозное сооружение, оснащенное всеми современными техническими средствами. Некоторое время спустя программа стала политическим мероприятием, призванным объединить свободный от коммунизма мир с тем, чтобы продемонстрировать его преимущества и дальнейшие возможности. Станция получила название «Фридом» и должна была символизировать «свободу» в противовес нашему социалистическому закрытому обществу. Пригласив партнеров из Канады, европейских стран и Японии, американцы стремились уменьшить бремя своих расходов, которые уже в начальном варианте составили огромную сумму. Однако в ходе разработки программы обнаружился ряд существенных недостатков — как в организации работ, так и технические проблемы в этом огромном и многодельном комплексе.

Еще до развертывания работ в космосе, до старта Спейс Шаттлов, с полумиллиардной стоимостью каждой космической миссии, расходы на разработку космической станции «Фридом» вскоре превысили плановый бюджет. Но не только это. Чтобы организовать работу по разработке и осуществлению такого сложнейшего и крупномасштабного проекта, требовался хороший мозговой центр и эффективная координация всех многочисленных и многонациональных космических дивизионов. К сожалению, создать его, по–видимому, не удалось. Был допущен также ряд технических просчетов в создании отделения систем.

Для создания полноценной постоянно действующей орбитальной станции многого недоставало. В проекте зияли дыры, среди них оказалась стыковка космических кораблей. Почему?то плохо шли также дела по созданию модулей, оснащенных реактивными двигателями и системами управления. Зашла в тупик разработка корабля–спасателя, необходимого для постоянного пребывания экипажей на станции. С прекращением работ по европейскому «Гермесу» пропала надежда создать дополнительное транспортное средство «Земля — орбита — Земля». Одним Спейс Шаттлом никак нельзя было обойтись.

Время шло, проект затягивался, как следствие, росли расходы, они становились катастрофическими. К 1992 году на программу «Фридом» только в США истратили около 10 миллиардов долларов. Эти огромные средства ушли в основном на бумагу и лишь часть — на экспериментальные работы на Земле, а еще меньше — в космосе.

Может быть, самое главное заключалось в том, что в результате смены поколений в НАСА и в РК–индустрии США, а также некоторых негативных тенденций в интеллектуальной сфере в стране, да и во всем мире, эффективность их деятельности стала снижаться. К этим факторам относятся, прежде всего, ухудшение образования в средней и высшей школе, смещение приоритетов среди молодежи. В результате происходило снижение не только уровня новых разработок, но и начался общий инженерно–технический спад.

Американцы, как известно, не только очень гордятся, но и пользуются своей свободой. Действительно, здесь есть чем гордиться. С другой стороны, склонность к довольно частой смене работы и места жительства приводят к отрицательным последствиям. В отличие от японцев, и даже нас, русских, они совсем не склонны к пожизненной карьере, что, как известно, может давать замечательные результаты. Это, в частности, хорошо просматривается в данной книге.

Как показала всемирная практика и история, любая административная система постепенно усиливает бюрократию. Это отчасти относится и к негосударственным структурам, особенно к большим организациям, работающим по государственным программам. Разброд руководства не только в НАСА, как объединяющей организационно–технической структуре, но и в головной фирме «Мак Дональд Дуглас» отражал многое в этой программе. В прошлом, многие известные фирмы вырастали из малого, как из зерна, а основатели дела, руководили своими фирмами, успешно осуществив целый ряд уникальных проектов. И здесь смена поколений привела к потенциальной потере эффективности. Разные меры повышения заинтересованности руководства и рядовых сотрудников помогали не очень хорошо. Мне приходилось встречаться и работать с вице–президентами фирмы «Роквелл» в 70–е и 90–е годы, впечатления далеко не в пользу последних. За три года совместной работы с фирмой «Мак Дональд Дуглас» мне не удалось встретиться ни с одним вице–президентом. Обе фирмы были проданы «Боингу» в ходе перестройки программы уже в 1997 году.