Сергей Борич - За кулисами Apple, iЛИ Тайная жизнь Стива Джобса

• Название: За кулисами Apple, iЛИ Тайная жизнь Стива Джобса
• Автор: Сергей Борич
• Издательство: Попурри
• Жанр: Современная проза
• Год: 2009
• ISBN: 978-985-15-0612-1, 978-0-306-81584-3

Эта нашумевшая книга представляет собой захватывающий бизнес-роман, события которого происходят в Силиконовой долине, Голливуде и Вашингтоне и описываются с точки зрения главного героя — исполнительного директора компании «Apple», благополучно обитающего в точке пересечения этих трех миров.

Вымышленный Стив Джобс (в миру Дэниэл Лайонс) — главный редактор журнала «Forbes», писатель. Лауреат двух самых престижных национальных премий в области художественной литературы и премии журнала «Playboy» за лучшее произведение в жанре фантастики. По итогам конкурса, объявленного изданием «Granta» в 1996 году, был назван лучшим молодым романистом Америки. Его суперпопулярный интернет-блог «Секретный дневник Стива Джобса» (fakesteve.blogspot.com) послужил основой для написания этой книги. Среди постоянных посетителей блога были замечены Билл Гейтс и настояший Стив Джобс, который отозвался об этом ресурсе как о «довольно прикольном».

---

Совершенно ясно, что мы не можем, в буквальном смысле слова, рисковать жизнями наших сотрудников. Но хотелось бы, чтобы их не покидало такое ощущение. Для этого требуется мастерство психологической манипуляции. Но зато каков результат! Мы никогда не сделали бы операционную систему X такой надежной, если бы наши инженеры не были уверены, что каждый раз, когда в программе происходит сбой, кого-то из них могут убить.

А это подводит меня к следующему принципу менеджмента. Совсем не обязательно принимать на работу самых лучших специалистов. Вы можете нанять кого угодно, лишь бы этот человек боялся вас до смерти. Это и есть ключ успеха. Страх. Это касается не только заводских рабочих, стоящих у конвейера, но и всего вашего персонала, включая высших руководителей и даже членов совета директоров. Из этого принципа вытекает следующее правило: продвигай по службе только тупых. Но для этого годится не каждый тупица. Необходимо найти среди них такого, который искренне верит в свой блестящий ум. Из таких получаются великие менеджеры, которыми к тому же очень легко управлять. Их нетрудно поставить в зависимое положение. Бывшие консультанты Маккинси принадлежат к числу наилучших кандидатов.

Ученые мужи утверждают, что перед людьми надо ставить высокие стандарты и сообщать им, чего от них ожидают. Я вношу в этот принцип некоторые изменения и излагаю его следующим образом: заставьте людей работать по немыслимо высоким стандартам, но (и в этом все отличие) не рассказывайте им, в чем заключаются эти стандарты. И увольняйте их, если они с ними не справляются. Вы догадываетесь, как это повлияет на людей? Они сойдут с ума. А вы знаете, что сумасшедшие люди отличаются повышенным творческим потенциалом и производительностью? Это вам подтвердит любой психиатр в мире.

Еще одно общепринятое правило, которому я никогда не следую, состоит в том, что руководитель должен быть последователен и предсказуем. Я утверждаю совершенно обратное. Будьте непоследовательным и непредсказуемым. Совершайте беспорядочные и случайные поступки. Сегодня похвалите работу человека и назовите его гением, а завтра скажите, что его работа дерьмо, а сам он дебил. И вы увидите, как этот человек будет впредь стараться, пытаясь произвести на вас благоприятное впечатление.

Профессора менеджмента учат, что надо поощрять людей за хорошо выполненную работу и при любой возможности хвалить их. Я с этим не согласен. Мой девиз таков: «Никакой похвалы. Никогда». Стоит только начать хвалить людей, и они сразу же решат, что умнее тебя. Этого нельзя допускать. Все подчиненные должны знать, что в любом отношении я лучше, чем они. Один из способов для этого — постоянная критика в самой унизительной форме.

Но самый лучший способ сломить дух людей — это регулярно увольнять их без всяких причин. Выйдите из себя, накричите на человека, оскорбите его, а потом увольте. Или, еще лучше, не увольняйте его сразу. Пусть он еще поживет несколько дней и поверит, что на этот раз пронесло. А затем, когда он успокоится, вызовите его к себе и увольте. Вот так создается и поддерживается культура страха.

Еще одна тактика, которая, правда, должна применяться только в экстремальных ситуациях, состоит в том, чтобы устроить истерику. В самом буквальном смысле слова, с плачем, воплями и катанием по полу, как это делают трехлетние дети. Это прекрасный способ, когда кто-то не дает вам делать то, что хочется. Он очень эффективен, потому что окружающим всегда непривычно видеть, как взрослый человек плачет и кричит. Они сделают все, чтобы только вы прекратили истерику.

Еще одна тактика включает в себя словесные приемы, основанные на принципах нейролингвистического программирования. Например, когда кто-то выступает на совещании, я сижу и киваю, будто соглашаюсь со всем сказанным. Но в какой-то момент я внезапно вскакиваю и кричу: «Нет, нет! Это несусветная глупость! Что с вами такое? Вас что, в детстве чем-то тяжелым по голове стукнули? Я просто ушам своим не верю!» А потом выхожу из зала, хлопнув дверью.

Еще один прием заключается в том, что я сажусь в лифт вместе с сотрудниками компании, улыбаюсь и здороваюсь с ними. Они обычно нервничают и от страха молчат, и я должен признать, что мне это нравится. Но бывает и так, что они продолжают разговор в моем присутствии. В этом случае я жду своего этажа, а когда дверь открывается, выходя, говорю; «Все, о чем вы тут толковали, — это абсолютная чушь. Вы сами не соображаете, что говорите. Пожалуйста, очистите свой рабочий стол и сдайте идентификационную карточку в отдел кадров».

Это сильно действует на людей, можете мне поверить.

Я не раз описывал эти методы управления, выступая в бизнес-школах, и все время сталкивался с одной и той же реакцией. Люди начинают говорить мне, что использование страха и психологического манипулирования неэффективно. Они уверяют, что доброта лучше влияет на людей и что к ним надо относиться с уважением. В последний раз это случилось в Стэнфорде, где с критикой в мой адрес выступил один профессор. Просто замечательно. Я ненавижу профессоров. Я сказал ему: «Посмотрите на компанию „Apple“. Взгляните на наши удивительные успехи. Особенно на те достижения, которых мы добились после того, как я возглавил компанию. И сравните их с жалкими показателями при моих предшественниках. А теперь сравните их с достижениями вашей компании, которую вы построили голыми руками с помощью своих методов и превратили в многомиллиардную империю. Что такое? У вас нет компании? Вы никогда не основывали фирм и не руководили ими? Вы никогда не были главой компании? Так вы, говорите, учитель? В колледже или что-то вроде этого? У меня больше нет вопросов».

12

Раннее утро четвертого июля. Я брожу по двору, осматривая заднюю стену дома и оранжерею. Ночью с океана через холмы приполз густой туман. Я стою в этой дымке в одних шортах и старой майке колледжа Рид и смотрю на восток. Вот уже долгое время я совершенно спокоен. Я прислушиваюсь к своему дыханию. Слышу, как стучит сердце, чувствую пульс в шее, запястьях и лодыжках. Я медленно поднимаю руки над головой и начинаю упражнение «приветствие солнца». Затем я перехожу к тай-чи, фокусируя внимание на дыхательной энергии, которая этим утром просто огромна и брызжет через край.

Выходные выдались просто сумасшедшими. В пятницу в газетах начались публикации на наше заявление, что мы наняли юристов для проведения внутреннего расследования. С тех пор каждый день появляются статьи, основанные на утечках информации и «источниках, заслуживающих доверия». Я то и дело подхожу к телефону, чтобы ответить на звонки Росса Зима, Тома Боудитча и Моше Хишкилла, возглавляющего нашу службу безопасности, и все время пытаюсь понять, кто же поставляет информацию прессе. Мы начали прослушивание телефонов, провели анализ электронной почты, но пока ничего не можем найти.

Но все это в прошлом. Сегодня пока царит тишина. Я ее ощущаю просто физически. Сегодня я отказываюсь читать газеты или смотреть телевизор. Весь день я посвящу восстановлению сил. К восьми часам утра я заканчиваю свои упражнения, иду в душ, а потом съедаю фруктовое пюре, которое приготовила Бризиэнн. Бризиэнн — это настоящее калифорнийское дитя цветов. Ее родителями были хиппи, жившие в горах Санта-Крус в хижине без водопровода и электричества. При приеме на работу я задал ей единственный вопрос: сколько раз она принимала ЛСД? «Ой, господи, — ответила она, — да я не помню. Много, наверное, и не сосчитать». Она, в свою очередь, тоже задала единственный вопрос: «Мне ведь не обязательно в приличных костюмах ходить, или как?»

Другими словами, как раз то, что надо. Вдобавок у нее длинные светлые волосы и потрясающее тело. Она очень похожа на голую красотку на обложке одного фотоальбома, и я каждое утро думаю о ней, стоя под душем. Мне не раз хотелось всерьез заняться ею, но каждый раз, когда я предлагаю ей переспать со мной, она грозится сдать меня миссис Джобс, и мне приходится повышать ей зарплату. В настоящее время она получает двести пятьдесят тысяч долларов в год. Я просто не знаю, что бы мы делали без нее.

— Намасте, — говорю я ей, уходя, и слегка кланяюсь. — Я благословляю место, где мы можем быть вместе.

— Да ладно, — отвечает она, не отрываясь от мытья миксера. — Тоже мне, размечтались.

Потом я еду на работу, чтобы проделать еженедельное промывание кишечника. Правда, сегодня праздник, и моя инструкторша по очищению кишечника Кусо Сукаторо далеко не в восторге, что ей тоже приходится тащиться на работу. А еще говорят, что японцы так трудолюбивы.

— Вы совершенно зажаты, — говорит Кусо. — Это нехорошо. Надо расслабиться.

В конце концов, все получается как нельзя лучше, и я чувствую себя посвежевшим. Извергнув из себя остатки воды, я еду на скутере к казарме охраны. Там меня ждет Моше Хишкилл, бывший генерал израильской армии. На его левой половине лица шрам толщиной в палец, а один глаз выбит и выглядит просто ужасно. На столе Моше мы оставляли медицинский каталог, открытый как раз на той странице, где изображены различные повязки на глаз, но он, похоже, не понял намека.