Боб Файфер - Издержки – вниз, продажи – вверх. 78 проверенных способов увеличить вашу прибыль

• Название: Издержки – вниз, продажи – вверх. 78 проверенных способов увеличить вашу прибыль
• Автор: Боб Файфер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-041-0

Книга адресована руководителям любых компаний, фирм и организаций, а также опытным бизнесменам и тем, кто только планирует заняться предпринимательством. Она особенно актуальна сейчас, в период кризиса, поскольку содержит проверенные рекомендации по снижению затрат и повышению прибыли. Советы Боба Файфера применимы к компаниям любого масштаба – от транснациональных гигантов до фирм, где в штате всего два-три сотрудника, – а для их практического осуществления не требуется специальных знаний и навыков: они представлены в виде несложных действий, основанных на здравом смысле. Начните прямо сейчас и убедитесь в том, что они работают!

---

Не так давно у меня была беседа с главой одной мелкой (4,3 миллиона долларов) фирмы, специализирующейся в области здравоохранения. Этот руководитель принял решение пригласить консультанта для определения доли рынка компании. Его услуги должны были обойтись фирме в 50 тысяч долларов. Было известно, что доля компании составляет менее 1 процента, но руководство решило выяснить, каков же этот общий объем: 2 миллиарда долларов, или 3, или, может быть, 4, то есть составляет ли доля фирмы 0,2, 0,15 или, может быть, 0,1 процента. Ради всего святого, для чего это нужно?! Непосредственная деятельность фирмы, то есть те услуги, которые она оказывает населению, гораздо больше влияет на обеспечение прибыльности и на то, завоюет ли она дополнительную долю рынка, чем подсчеты этой доли. Иными словами, 50 тысяч долларов можно было направить на расширение дела или завоевание рынка, да, в конце концов, их можно было просто оставить на балансе компании (что также улучшило бы итоговую строку прибылей и убытков). Возможно, это крайний случай, но его нельзя назвать нетипичным. Многие компании тратят массу времени, сил и средств на подобные точные расчеты, которые, возможно, весьма иллюстративны и радуют глаз руководства, но нисколько не обеспечивают рост прибыли.

Я знаю одного управляющего, который требует от своих служащих составлять прогнозы прибылей на месяц, квартал или год вперед. Прогнозы должны постоянно корректироваться и обновляться за счет новых данных. Часть лучших сотрудников фирмы занимается этими прогнозами. Нежелательный побочный эффект состоит в том, что сотрудники быстро уловили тонкий (или не очень) нюанс: руководитель награждает и продвигает тех, кто умеет точно прогнозировать прибыль.

Однако никакие прогнозы в бизнесе никогда не принесли ни цента прибыли! Задача бизнеса – оптимизация прибылей, а не их прогнозирование. В большинстве компаний я бы высвободил 80 процентов людских ресурсов, занятых прогнозированием и прочим жонглированием цифрами, и использовал бы их для повышения прибыли, а не для ее подсчетов.

В Гарвардской школе бизнеса один профессор научил нас следующему приему. Каждый раз, когда вам необходимо принять решение и вы затрудняетесь сделать выбор, попробуйте поступить так: дайте себе две секунды. Надо принять решение прямо сейчас, не медля ни мгновения. Поторопитесь, две секунды на исходе! Итак, решение принято. А сейчас идите и занимайтесь обычными рутинными делами. Вернитесь к проблеме позже, в домашней обстановке, и приходите на следующее утро с окончательным решением. В десяти случаях из десяти двухсекундное решение полностью совпадает с тщательно продуманным домашним ответом. Вот уже много лет я успешно применяю этот трюк. И всякий раз он срабатывает без осечки.

Многие управляющие требуют предоставить им гораздо больше информации, чем необходимо для принятия решения. Высококлассные менеджеры руководствуются интуицией, зачастую принимая верные решения на основе весьма ограниченной информации. Количественные (расчетные) данные, которые требуются менее квалифицированным управляющим, в сущности, иллюзорны: решение принимается не на основе важной качественной информации, а на основе данных, которые поддаются количественному анализу, хотя в любом бизнесе большинство критических вопросов решается только исходя из опыта или интуиции. Как говорится, лучше быть приблизительно правым, чем точно неправым.

Шаг 9. Не преувеличивайте и не преуменьшайте полномочия служащих

Абсурдно требовать от своих служащих того же уровня квалификации, опыта и стремления к прибыли, какими обладаете вы как руководитель. Все жизненно важные решения, влияющие на прибыльность и результаты деятельности вашей фирмы, должны принимать вы сами. Все остальное – например, вся рутинная работа, все шаги и действия, требующие простой исполнительности, все ответы на многочисленные телефонные звонки и письма – должно быть поручено вашим служащим, исполнителям. Высококлассные управляющие выполняют не более 1 процента всего объема работы, создавая при этом более 50 процентов успеха своей организации, поскольку, используя свой опыт и интуицию, принимают решения, обеспечивающие рост прибыли.

(Вопрос оплаты труда управляющих часто обсуждается и всегда дает пищу ожесточенным спорам. Но это вопрос неоднозначный. Например, высококвалифицированные управляющие в таких крупных компаниях, как, например, General Electric, приносят своим компаниям прибыль, во много раз превышающую жалованье, которое дает им компания. Более того, еженедельная прибыль, которую приносит деятельность высококвалифицированного управляющего, превышает его годовое жалованье! В то же время посредственные руководители, которые увлекаются мероприятиями, не умея сконцентрировать усилия на получении прибыли, явно получают гораздо больше, чем заслуживают.)

Наделение полномочиями вошло в моду. В принципе это прекрасная вещь в том случае, если полномочия делегированы тому, у кого есть опыт и организационные способности обеспечить повышение прибыли, а также если ваши служащие уполномочены выполнять всю рутинную, черновую работу, отнимающую много времени, что позволяет вам контролировать деятельность фирмы в целом и достигать максимальной прибыли. Однако наделение полномочиями – не самоцель. Полностью передать полномочия персоналу, который не нацелен на максимизацию прибыли, – это значит пренебречь своей главной миссией – руководителя организации.

Из всего сказанного следует: слабые управляющие в деталях изучают деятельность своей фирмы (зачастую занимаясь бесполезными расчетами и не видя леса за деревьями) и управляют в общем, в то время как высококвалифицированные управляющие изучают деятельность своей организации в целом, а управляют ею в деталях – в важных де талях.

Шаг 10. Стремление к максимальному удовлетворению требований клиентов ведет к банкротству

Существует множество способов выделить свою продукцию из общей массы, что позволит лучше удовлетворять своих клиентов, например предлагать товар наивысшего качества, наилучшее обслуживание, широчайший выбор, создавать имидж высокого качества обслуживания или комбинировать названные методы. Прекрасно, если ваша продукция может похвастаться всеми этими качествами, однако это стоит денег, и немалых. Цель организации, которая заинтересована в получении максимальной прибыли, состоит вовсе не в том, чтобы сделать свою продукцию оригинальной, а в том, чтобы обеспечить те качества товара, за которые клиент готов платить, и отказаться от тех качеств, за которые клиент платить не склонен.

Это не эгоизм и не черствость. Это просто элементарный здравый смысл и желание выжить. Перегружая свою продукцию излишними деталями и особенностями, которые удорожают ее, вы вовсе не оказываете любезность своему клиенту, а, наоборот, заставляете его платить за то, что ему не нужно. В конце концов ваши клиенты переключатся на другого поставщика, который был достаточно сообразителен для того, чтобы обеспечить основные функции товара, не перегружая и не усложняя его.

Например, Honda, чьи автомобили имеют всего два вида комплектации и четыре основных цвета, одержала победу в конкурентной борьбе с компанией General Motors, выпускающей автомобили множества модификаций, бесконечного количества цветов, с двигателями различных типов, радиоприемниками, сиденьями и всевозможными аксессуарами. Все это повысило затраты на сборку автомобилей и усложнило их обслуживание. Honda исключила непроизводительные затраты на разнообразие, часть сэкономленных средств составила сверхприбыль, а остальные средства возвратились к клиентам в виде высококачественной стандартно укомплектованной продукции.

Фирма L’eggs, специализирующаяся на поставке женских колготок и чулок, совершила буквально переворот в своем деле, получив при этом гигантские сверхприбыли. Специалисты этой компании пришли к выводу, что женщины не должны покупать обыкновенные повседневные колготки (чулки) в шикарных магазинах, переплачивая за роскошно оформленные витрины и просторные торговые залы (содержание которых, естественно, удорожает товар), – им достаточно небольшого уютного магазинчика.

Правильно определить, чтό именно продавать клиенту, – вот секрет прибыльности вашего бизнеса, вот что требует высочайшего уровня компетентности и мастерства и делает бизнес таким увлекательным! Вы просто обязаны найти возможность предлагать потребителю продукцию уникальную и в то же время достаточно привлекательную по уровню цены. Иначе вам в бизнесе просто нечего делать. Однако вся сложность заключается в том, что профессиональная подготовка любого из ваших служащих (будь то продавец, инженер, менеджер, специалист по маркетингу) предусматривает обучение тому, как придавать товару определенные черты (уникальность) и разнообразие, но никто их не учил, как подбирать специфические качества для своей продукции, исключая дорогостоящие и не находящие спроса особенности, за которые покупатель в данное время платить не склонен. Поэтому очень важно преподать эту науку служащим, внедрить соответствующую идеологию, основу которой должен составлять ключевой вопрос: «За что потребитель согласен и будет платить?»