Владислав Дорофеев - Принцип Прохорова: рациональный алхимик

• Название: Принцип Прохорова: рациональный алхимик
• Автор: Владислав Дорофеев
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-699-44621-6

Это первая книга о Михаиле Дмитриевиче Прохорове. О человеке, прошедшем за 20 лет путь от кооператора, специалиста по «варке» джинсов, до одного из самых богатых граждан России.

На этом тернистом пути наш герой отсидел в одиночной камере французской тюрьмы по обвинению в сутенерстве. Ввел в клуб мировых лидеров компании «Норильский никель» и «Полюс Золото». Вместе с Владимиром Потаниным создал, а затем загубил самый успешный управленческий бизнес-тандем российской экономики. В качестве руководителя федерации биатлона Прохоров довел до победы команду российских биатлонистов на последней зимней Олимпиаде в Ванкувере, что скрасило горечь от в целом неудачного выступления национальной сборной. Стал первым иностранцем, купившим американский баскетбольный клуб НБА. Единственный из российских миллиардеров сделался богаче во время мирового кризиса.

И все бы хорошо. Но после расставания с Потаниным его активы теряют в цене, а новые не приносят доходов. Или за внешними неудачами кроется принципиально новое развитие. Неспроста Прохоров стал первым отечественным предпринимателем такого масштаба, который объявил своей задачей инвестирование инновационной экономики. И теперь вкладывает огромные средства в коммерчески сомнительные проекты: исследования в области водородной энергетики и альтернативного топлива, разработку гибридного автомобиля, издание толстых журналов, производство светодиодов.

Одно очевидно, за последние год-полтора Прохоров умело сделал ребрендинг самого себя. У него теперь иная репутация, не просто плейбоя с деньгами, хотя он продолжает им быть даже по формальным признакам, но русского предпринимателя новой формации. Прохоров перерос тип национального капиталиста, он становится наднациональной фигурой.

И это не мешает ему чувствовать себя счастливым человеком, трепетно относиться к друзьям и близким, не бояться возраста и драки, без стеснения говорить о сексе и любви к женщинам, демонстрировать толерантность к деньгам и в 45 лет оставаться самым богатым женихом России.

---

Любопытствующие могут ознакомиться с другой точкой зрения: например, в книге бывшего заместителя Председателя Счетной палаты РФ Юрия Болдырева «О бочках меда и ложках дегтя», указывается, что на момент проведения залогового аукциона, «Норникель» имел годовую прибыль в размере $1,5 млрд, рентабельность производства — более 70 % и запасы руд на 100 лет, — а все это, по его мнению, стоит гораздо больше, чем заплаченная цена. Кроме того, Юрий Болдырев утверждает, что знаком с целым ряд фактов, говорящих о притворном характере сделок с залогово-кредитными аукционами.

В 1996 г. министр экономики РФ Евгений Ясин в своем письме (не открытом для печати) в адрес премьер-министра России Виктора Черномырдина рекомендовал отменить конкурс по «Норильскому никелю», «поскольку он крайне несправедлив».

«В 90-е годы меня и моих партнеров обвиняли в том, что мы купили „Норильский Никель“ за цену, которая была ниже его реальной стоимости. На самом деле, мы искали партнера, так как нам не хватало капиталов. Западные бизнесмены считали эту операцию слишком рискованной. Сумма долгов превышала цифру годового оборота. А сегодня все об этом забыли. Не хотелось бы в миллионный раз осуждать и обсуждать тему залоговых аукционов, это ход нашей истории, и не исключено, что без частных собственников, которые были заинтересованы в долгосрочном развитии своего предприятия, все советские заводы и предприятия вообще исчезли бы с лица Земли. А может и не исчезли. Но на тот момент все они были явно в плачевном состоянии, „Норникель“ в том числе»,[19] — вспоминает Михаил Прохоров.

Владимир Потанин ему вторит: «Если говорить, что было дешево или дорого, то вынужден вернуться еще раз к вопросу, сколько стоил, например, „Норильский никель“ в 1995 г. Если, не называя компанию, дать лучшим западным аналитикам ее баланс, из которого следует, что на октябрь 1995 г. cash-flow компании является отрицательным на сумму $800 млн, а долги составляют $2 млрд, во сколько они оценят эту компанию? В ноль, наверное. „Норильский никель“ был именно такой компанией. Можно было из него сделать компанию, которая стоит больше? Мы продемонстрировали, что можно».[20]

Кстати, тема «Норникеля» еще всплывет летом 2000 г. Генеральная прокуратура РФ предложит Потанину возместить ущерб за незаконное получение «Норникеля» в размере $120 млн по итогам проведения залогового аукциона, однако дело дальнейшего хода не получит.

Разбираться, что, кому и кто должен, уже абсолютно бессмысленно и бестолково, а пересмотра приватизации 90-х, надеемся, не случится, хотя бы еще при нашей жизни. Да, волею судеб Прохорову и Потанину довелось распоряжаться огромными активами, но никто не уверен, что кто-то иной лучше бы всем этим распорядился.

Правда, как всегда, где-то посередине.

13 апреля 1996 г. распоряжением правительства Михаил Прохоров и Владимир Потанин были назначены членами совета директоров «Норильского никеля». Председателем правления и генеральным директором «Норникеля» вполне предсказуемо стал Александр Хлопонин, которому по одной из версий принадлежит идея приобретения «Норникеля». Если это так, то полученный бонус был вполнен заслуженным.

Новые хозяева ГМК не сразу окунулись с головой в бурную хозяйственную деятельность: в то время и в Москве хватало работы — трудности в ОНЭКСИМ Банке, основание Росбанка и др.

1 сентября 1996 г. истек срок залога, и по условиям договора держатели пакетов акций, которым правительство не сумело вернуть кредит, получили право продавать добытое на аукционах имущество. Тогдашний руководитель Совета безопасности РФ Александр Лебедь обратился к президенту с предложением продлить запрет на продажу федеральных пакетов до 1 марта 1997 г. В итоге на переговорах с участием тандема было достигнуто соглашение о введении дополнительных обязательств для залогодержателей в случае принятия решений о продаже акций.

Именно Хлопонину принадлежит заслуга не только преодоления кризиса в «Норникеле», а выход предприятия на доходность. В компании началась модернизация производства. Именно за реорганизацию, по сути, спасение «Норникеля» Хлопонин в 1998 г. награжден Орденом Почета.

Еще в 2000 г., при Хлопонине, из РАО «Норильский никель» была выведена одноименная Горно-металлургическая компания, бывшая до этого «дочкой» РАО. Перекрестное владение акциями компаний было упразднено, и на 15 % акций РАО «Норильский никель» были выпущены ADR 1-го уровня, перерегистрированные на акции ОАО «ГМК „Норильский никель“».

Именно в пятилетку Александра Хлопонина был создан задел, который позволит «Норникелю» занять одно из лидирующих мест на мировом рынке цветных и драгоценных металлов. И случится это уже при другом генеральном директоре, потому как жажда политической карьеры взяла свое.

28 января 2001 г. Александр Хлопонин избран губернатором Таймырского (Долгано-Ненецкого) автономного округа, набрав свыше 60 % голосов избирателей. 21 февраля 2001 г. состоялось его официальное вступление в должность, таким образом освободилось место начальника «Норникеля».

В июле 2001 г. генеральным директором и председателем правления ОАО «Горно-металлургическая компания „Норильский никель“» (по сути, преемница РАО «Норильский никель») становится друг Хлопонина Михаил Прохоров. Примерно тем же временем датируется его первый визит в Норильск в качестве оперативного начальника.

Под началом Михаила Прохорова на ГМК будут запущены все те процессы, которые и ныне определяют развитие и компании, и города, как целиком зависящего от работы градостроительного предприятия (около четверти из 220-тысячного Норильска работают в «Норникеле»).

До назначения Прохорова гендиром мало кто в Норильске, даже среди первых лиц, был знаком с ним, поэтому 17 октября 2001 г. на взлетной полосе, где ожидали прибытия важной персоны, было несколько волнительно. Никто не знал, чего ожидать.

Оказалось, новый гендир мыслит глобальными категориями. С самого начала гендиректор Прохоров ставил перед предприятием и работниками цели мирового масштаба: диверсификацию бизнеса по разным металлам, повышение производительности труда, выход на международный уровень. Работников ГМК же интересовало лишь одно: когда повысят зарплату, — что в целом вполне естественно.

Но Михаил Прохоров не искал легких путей, то есть не раздал денег всем желающим (не исключено, что работникам все равно оказалось бы мало), а выбрал модель постепенного улучшения качества жизни норильчан, включающую и создание Фонда культурных инициатив, и строительство и поддержку различных спортивных объектов, собственный пенсионный фонд, а главное, повышение производительности труда. Потому что, по словам Прохорова, производительность труда в России отстает от западных норм в среднем в 3–4 раза, в том числе и в металлургии.

Вот как говорит Прохоров о своих первых шагах.

«В июле 2001 года я был назначен Советом директоров „Норильского никеля“ новым генеральным директором компании. Причина — видение акционерами значительного потенциала развития компании при условии ее реорганизации в соответствии с мировыми стандартами. Через несколько недель я представил первый набросок стратегии развития компании: модернизация производства, снижение издержек, энергетическая и транспортная независимость, эффективный сбыт продукции, переход на международные стандарты корпоративного управления…».[21]

В свой второй приезд Прохоров посадил в Заполярном филиале ГМК правление из 17 человек. Михаил Прохоров часто назначал в свою команду бывших однокашников. И в этот раз своим первым заместителем, отвечающим за систему сбыта продукции, материально-техническое снабжение, вопросы транспортировки грузов и внешнюю политику предприятия, Прохоров назначил Максима Финского, сокурсника по финансовому институту. Мы помним, что другой его однокурсник Александр Хлопонин, собственно, спас «Норильский никель», за четыре с небольшим года вытащил предприятие из долговой ямы и разрухи, превратив его в прибыльный проект.

Начались глобальные преобразования. А пока надо было сформировать прозрачную и эффективную структуру управления. Разумеется, управление такой огромной компанией, как «Норникель» — задача нетривиальная. И если изначально в своих управленческих решениях директорат «Норникеля» опирался на опыт крупнейших консалтинговых компаний, таких как McKinsey&Company и KPMG Consulting, то в 2005 г. был запущен процесс глобальной перестройки системы управления компанией. До этого ГМК представлял собой комплекс различных производств, при котором невозможно было определить стоимость ни одного конкретного процесса, при этом два офиса компании — в Москве и Норильске — по сути дела дублировали друг друга. При таком положении дел контролировать себестоимость продукции было невозможно. Запущенный процесс перестройки системы управления компанией предполагал к 2010 г. создание комплексов, объединенных по отраслевому принципу, причем независимых друг от друга. За главным офисом останется лишь стратегическое управление.