Денис Лапыгин - Управленческие решения

• Название: Управленческие решения
• Автор: Денис Лапыгин
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-699-29521-0

Представлены наиболее значимые подходы к разработке управленческих решений в организациях. По каждому этапу принятия решений дан инструментарий, необходимый для разрешения проблем управления.

Наряду с методами определения тактических и оперативных решений различных проблем показаны алгоритмы разработки стратегических управленческих решений.

Оригинальные модели решений основаны на построении морфологических матриц, содержащих компоненты стратегических подсистем: философии развития, результатов SWOT-анализа, эталонных стратегий и эффективности действующей стратегии организации.

Пособие содержит руководство по изучению курса, которое позволяет эффективно осуществлять самообучение и подготовку к учебному процессу, а также создает возможность для выработки необходимых компетенций в части принятия решений.

Для студентов и преподавателей экономических специальностей вузов, а также менеджеров всех уровней.

---

В процессе переработки информации с использованием ресурсов происходит трансформация сущностей, например, сущность «проблема» трансформируется в сущность «цель» (как антипод сущности «проблема»). В сущности «цель» выделяются такие количественные атрибуты, как критерии ее достижения. Проекция сущности «цель» на сущности «внутренняя среда» и «внешняя среда» дает комбинации атрибутов этих сущностей, позволяющих генерировать новые сущности – мероприятия по приведению в целевое взаимодействие этих сущностей. В ходе таких трансформаций применяются различные инструменты и технологии, позволяющие получать результаты по этапам и по процессу в целом.

Приведем последовательность этапов разработки и реализации УР:

● анализ проблемной ситуации (определение того, что, собственно, нужно решать);

● постановка целей принятия решения (чего хочется достичь в результате реализации решения);

● формулирование критериев достижения целей принимаемого решения;

● разработка и оценка вариантов решения (альтернатив);

● принятие и реализация решения (внесение в систему необходимых изменений).

Если проблем несколько (чаще так и бывает), то необходимо оценить их важность и приоритет решения. Выявление взаимосвязей между проблемами позволяет понять, какие проблемы – причины других (такие проблемы необходимо решать в первую очередь).

При выработке альтернатив и их оценке нужно считаться с мнением подчиненных, потому что даже достаточно эрудированный руководитель не может быть квалифицированным специалистом во всех областях деятельности организации.

При принятии решений важно учитывать:

● множество целей;

● много возможных средств и способов действий, обеспечивающих достижение целей;

● различные условия обстановки, которые могут существовать при проведении действий.

Качество решения зависит от компетентности руководителя, глубины знания им дела, опыта управления. Для руководителя очень важно обладать широким кругозором, хорошо знать экономическую политику страны, уметь принимать решения с социально-экономических позиций.

При решении проблем важно сформировать такую творческую группу, которая включала бы специалистов, новаторов производства и сотрудников аппарата управления. В случае организации подобных групп важно обеспечить координацию усилий сотрудников, направить весь потенциал команды в «творческое русло», сориентировать на решение проблемы и достижение поставленных целей.

Еще один важный момент в ходе разработки УР – выбор метода его обоснования. Процесс принятия оптимального решения очень сложен из-за невозможности формализации всего процесса принятия решения. При оценке альтернатив оценки по качеству зависят от личных предпочтений экспертов, оценивающих альтернативы. Например, мнения экономиста и технолога могут значительно расходиться. Экономист предпочтет альтернативу, оцененную выше по критерию рентабельности, в то время как технолог предпочтет альтернативу с более высокой оценкой по критерию качества.

Важно, чтобы процесс РУР «протекал в одном русле», был подчинен одной цели или группе целей, что позволит решать не столько частные аспекты проблемы, сколько проблему в целом.

При РУР необходимо учитывать фактор времени.

«Эффективность деятельности любого руководителя определяется не только тем, какие решения и какими методами он принял, но и тем, насколько своевременно и полно эти решения были реализованы и как они повлияли на выполнение задач, стоящих перед коллективом».[14]

Объектом внимания ЛПР должны стать три цепочки.

1. Цели – Объективная оценка – Принятие оптимального решения.

2. Альтернативы достижения целей – Объективная оценка – Принятие оптимального решения.

3. Способы использования ресурсов (люди, материальные средства, время, деньги, энергия, оборотные средства) – Объективная оценка – Принятие оптимального решения.

3.2. Управленческое решение как явление и как процесс

Рассматривая управленческое решение как явление, специалисты определяют его как набор мероприятий, направленных на разрешение рассматриваемой проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде.

Управленческое решение как процесс – это выполнение восьми основных процедур:

● информационная подготовка;

● разработка вариантов УР;

● согласование вариантов УР;

● выбор одного варианта УР;

● утверждение УР;

● реализация УР;

● контроль за выполнением УР;

● информирование инициатора решения.

Процесс управленческого решения можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Процесс разработки и реализации управленческого решения

3.3. Задача принятия управленческих решений

Формализованная постановка задачи разработки управленческих решений необходима для уменьшения уровня неопределенности в процессе РУР, определения того, что ожидается получить в результате ее решения, а также для создания общего информационного пространства, в котором будет протекать процесс решения. Это позволит подключать специалистов организации к процессу РУР, не объясняя им «на пальцах», что от них требуется. Единая формализованная постановка для условий принятия решений ЛПР и ГПР приведена в учебном пособии.[15] Рассмотрим постановку задачи РУР с позиции теории систем.

Дано:

исходное состояние системы Si, где i = 1,…, f, f – количество параметров, однозначно характеризующих состояние системы;

требуемое состояние системы, где i = 1,…, f – количество параметров, однозначно характеризующих требуемое состояние системы (цель);

состояние внешней среды, отражаемое множеством благоприятных и неблагоприятных факторов Fj, где j = 1,…, m, m – количество факторов;

отведенное для РУР время t.

Найти:

оптимальный (или приемлемый) способ использования ресурсов организации и факторов внешней среды, позволяющий перевести систему из исходного состояния Si в требуемое.

3.4. Обобщенная схема цикла принятия управленческих решений

Обобщенная схема цикла разработки управленческих решений представлена на рис. 3.2. Циклический характер РУР заключается в том, что если в результате реализации решения эффективность его оказалась низкой, то принятое решение необходимо пересмотреть, усовершенствовать или разработать вновь. Таким образом, цикл РУР может повторяться до тех пор, пока не будет принято и реализовано решение, обеспечивающее требуемую эффективность и достижение цели. Если цель РУР по каким-либо причинам не может быть достигнута, то корректировке подвергается сама цель, и проблемная ситуация решается другим образом.

Управленческое решение должно быть направлено на решение проблемы. Некоторые проблемы, например выход из строя оборудования, можно решить полностью, некоторые – частично, например снизить текучесть кадров. Некоторые проблемы вообще не решаются, а лишь снимается их острота, например конфликт целей собственников и управленческого персонала или конфликт между интересами (целями) предприятия и конкурентов.

Несмотря на то что проблему можно решить корректировкой и согласованием целей, приоритетными все же считаются решения, направленные на изменение конкретной ситуации. Если ситуация изменяется незначительно или меняется не в соответствии с целью предприятия, то это означает, что либо не были учтены какие-либо факторы, влияющие на процесс реализации решения, либо появились новые факторы как результат постоянно изменяющихся условий внешней среды.

На рисунке 3.2 показано, что некоторые этапы разработки решения могут быть пропущены. Например, в условиях полной определенности, когда известен круг проблем, их приоритетность, поставлены цели, определены критерии, альтернативы, исходы альтернатив и их вероятности решать, строго говоря, нечего, остается осуществить целенаправленный выбор на основе личных предпочтений, т. е. принять решение в чистом виде. Такая ситуация возможна в централизованно-управляемой системе с четкими директивными установками – что, как, когда и в каких ситуациях делать и какие ожидать результаты – например, в армии.

Рис. 3.2. Обобщенная схема циклического характера процесса РУР во взаимосвязи этапов, условий и применяемого инструментария

В практике управления в большинстве случаев ситуация полной определенности встречается редко. Зачастую при разработке решения необходимо определять цели, критерии, альтернативы и их исходы. Эти ситуации называются ситуациями полной или частичной неопределенности. Например, цели организации могут быть детерминированы какой-либо надструктурой, обстоятельствами или ранее разработанной стратегией. Проблема в таком случае – рассогласование целей и текущего состояния организации, т. е. конфликт состояний (несоответствие существующего и желаемого или необходимого).