Том Снайдер - К черту цены! Создавайте ценность. СПИН-продажи в новых условиях

• Название: К черту цены! Создавайте ценность. СПИН-продажи в новых условиях
• Автор: Том Снайдер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-902862-99-4

Продавец больше не нужен. Покупатель сам легко находит в интернете всю необходимую информацию о товаре. Большинство продавцов, стремясь сохранить клиента, снижают цену – и совершают большую ошибку!

В новых условиях выигрывают те продавцы, которые сумеют найти и предложить покупателю вместе с продуктом некую выгоду, о которой тот зачастую даже не подозревает. Читайте продолжение мирового бестселлера «СПИН-продажи» – о том, как продавать больше и лучше сегодня, когда дешевле не значит лучше.

Книга принесет наибольшую пользу менеджерам по продажам, торговым представителям, руководителям.

---

Переход на такую систему обошелся недешево, но он изменил всю схему. Удалось сэкономить гораздо больше, чем если бы фирма просто заказывала полиграфию у поставщика с самыми низкими расценками. Привлекательность решения была не в красоте верстки, а в том, насколько улучшились финансовые показатели компании с миллиардным оборотом.

От концепции к реальности: неочевидные решения – в жизнь (тактические продажи)

Так же как выявление скрытых проблем, нахождение неочевидного решения – это процесс, который проистекает в соответствии с правилами, которые поддаются изучению и применимы на практике. Рассмотрим эту сделку (вернее, партнерство) в свете уравнения ценности НПЗУ, которое, как вы помните, выглядит так: (навыки + процесс + знания) х усилия = выгоды.

Навыки

Ключевой навык – все то же умение задавать несущие пользу вопросы. Они используются для того, чтобы клиент предложил обсудить получение более выгодного результата с точки зрения бизнес-показателей, о которых мы писали. Менеджеры Budget Rent A Car четко представляли себе цель – сократить затраты на печать. Требования руководства были простыми: а) низкая цена; б) высокая производительность; в) национальный охват; г) своевременная доставка – именно в таком порядке. Хорошие условия, да и цель достойная.

Когда мы начали изучать их, то в первую очередь полюбопытствовали: «Кто платит зарплату сотрудникам подразделения?» Мы постарались выяснить, входят ли расходы на персонал в бюджет, из которого выделяются средства на печать. Этот простой вопрос (в терминологии СПИН – «ситуационный») представлял исключительную важность для понимания дела. Нам было известно, что координацией процесса и изготовлением печатной продукции занимаются несколько человек на полной ставке, и мы знали, что такой штат излишне велик. Мы задавали ценностные вопросы (по концепции СПИН – «направляющие»), и, как следствие, нас приглашали к обсуждению нашего решения: «Если взять суммарные расходы на печать и на персонал и найти способ сократить и те и другие, кто выгадает и почему?»

Помните, что вопросы задаются с тем, чтобы клиент попросил рассказать ему о том, как достичь результатов более существенных, чем те, на которые он рассчитывает.

Процесс

Процесс нахождения неочевидного решения состоит из четырех шагов.

1. Определить области воздействия и расставить приоритеты.

2. Спланировать.

3. Получить приглашение.

4. Предложить решение.

Определить области воздействия и расставить приоритеты

Для определения областей воздействия на бизнес важно изучить отрасль с точки зрения пяти главных бизнес-показателей. Сравните вашего клиента с другими игроками рынка. Выделите несоответствия, отклонения и аномалии. Найдите сферы, в которых клиент не соответствует отраслевым стандартам или сравнение не в его пользу. Нацельтесь на эти области и попытайтесь определить, какие решения для влияния на них у вас есть.

Мы придумали небольшое упражнение, которое поможет вам расставить приоритеты в списке решений. В левой части таблицы (рис. 3.6) – ваши возможности. Они делятся на три категории.

1. Возможности компании. Что может предложить ваша организация?

2. Возможности, обеспечиваемые продуктами или услугами. Какие выгоды дает ваш продукт или услуга?

3. Возможности людей. Есть ли в вашей компании сотрудники, обладающие тем, что способно оказать воздействие на клиента?

На стадии подготовки найдите время и соотнесите свой потенциал с бизнесом клиента, вернее, с его финансовыми показателями.

1. Выручка. Можете ли вы помочь отделу продаж приносить больше денег?

2. Себестоимость. Можете ли вы снизить затраты для создания большей прибыли?

3. Маржа. Можете ли вы увеличить разницу между выручкой и себестоимостью?

4. Затраты. Можете ли вы сократить затраты клиента на ведение бизнеса?

5. Прибыль. Можете ли вы повлиять на чистую прибыль?

Возможно, вы выделите две или три области, в которых вам по силам оказать воздействие на бизнес клиента. Отлично! Не расстраивайтесь, если найдете только одну или две. Этого достаточно для установления продуктивных, создающих ценность взаимоотношений с клиентом.

В примере с Budget Rent A Car мы обнаружили три таких области: одна затрагивала выручку, две другие – сокращения затрат.

Мы рекомендуем вам начать с заполнения тех разделов таблицы, в которых описываются ожидания клиента, и пометить их именно как ожидания. Далее – разделы, соответствующие сферам, где у вас есть влияние. Каждая ячейка таблицы представляет собой возможность, соотнесенную с предполагаемым воздействием. Вот как выглядит наш план решений.

Как видите, в таблице описаны некоторые возможные решения, которые клиент не принимал во внимание. Мы расставили приоритеты следующим образом: а) сократить четырех сотрудников клиента – мера, наиболее радикально сокращающая затраты; б) достичь экономии за счет масштаба, что обеспечит следующее по величине уменьшение расходов; в) претворить в жизнь оригинальные маркетинговые идеи для увеличения выручки. Мы сумели использовать все три предложения, для того чтобы помочь Budget Rent.

A Car выявить совершенно неочевидное для них решение проблемы. Нужно сказать, что, хотя все наши идеи сработали, могло быть иначе. Вы не будете знать, какое решение предлагать, пока не встретитесь с клиентом и не зададите вопросы, которые сформулируете после расстановки приоритетов.

Спланировать

Под планированием мы понимаем обдумывание того, как сделать, чтобы клиент продолжил разговор и вы рассказали ему о более выгодных результатах. Какую серию последовательных вопросов вы собираетесь использовать, чтобы вас попросили поделиться опытом? После соотнесения ваших возможностей с показателями бизнеса клиента сформулируйте вопросы, которые приведут к получению приглашения. Если вы заполнили больше двух разделов в плане решений, то должны будете особенно тщательно подготовиться к диалогу, в котором будут заданы все вопросы.

В отличие от скрытой проблемы неочевидное решение редко удается сформулировать заранее, до встречи с клиентом. У вас слишком мало информации о потенциальном партнере. Лучше отталкиваться от заранее обдуманной первичной гипотезы. Неочевидное решение вы изобретете постфактум, после долгого общения с клиентом, достаточно долгого, чтобы выявить подлинные бизнес-задачи клиента. Поэтому ваше планирование должно быть нацелено на подготовку вопросов, которые подведут клиента к необходимости поиска более подробной информации, к просьбе рассказать о вашем решении. Как показывает план решений, нужно уметь придерживаться показателей бизнеса клиента.

При подготовке к встрече попытайтесь выработать рабочую гипотезу, но помните, что она лишь отправная точка, никак не конечное предложение. Во время общения с клиентом вы дойдете до конца и предложите оптимальное решение. Когда мы готовились к встрече с представителями Budget Rent A Car, у нас было три стартовые гипотезы. И нам требовались изрядные усилия, чтобы придумать вопросы, благодаря которым нас попросили рассказать о решении. Мы успели рассмотреть вопросы, касающиеся нашего приоритетного предложения – сокращения штата и назначения одного сотрудника на нашем предприятии. На рис. 3.7 описаны вопросы, раскрывающие две другие гипотезы.

И наконец, вы должны наметить достижение – событие или действие, которое во время встречи или после нее позволит вам приблизиться к решению. В рассматриваемом случае достижением будет предложение рассказать о нашем решении. Убедитесь, что вы готовы распознать, когда прозвучит приглашение.

Получить приглашение

Следующий шаг – это выполнение плана. Рассчитывая свои действия, вы должны исходить из информации, получаемой от покупателя, в противоположность большинству продавцов с их тягой к крикливой саморекламе. Проведя важную первую встречу, начните вести клиента к озарению. Не столь важно, сколько встреч с ним у вас будет в дальнейшем. Пока клиента не осенило и идею он не утвердил, продолжайте задавать вопросы, привлекающие его внимание к взаимосвязям, о которых он и не предполагал. Помните, эти вопросы приходят на ум сами собой в ходе диалога, и они больше чем вопросы.

Как только клиент пришел к какому-либо выводу, начинайте добиваться того, чтобы он попросил вас рассказать о вашем решении. Задавайте вопросы, как и намеревались, но ответы слушайте очень внимательно. Упреждайте события, однако постоянно следите за тем, на каком этапе находится покупатель. Не перескакивайте к решениям до того, как получите приглашение.

Ведите диалог так, чтобы клиент воспринимал вас как эксперта, чье мнение заслуживает рассмотрения. В полной мере используйте свое знание бизнеса, отрасли и навыки задавания вопросов. На пересечении трех вышеперечисленных способностей и находится зона влияния на бизнес, или зона ценности. Именно в ней вы способны увеличить свою маржу и вместе с тем предложить огромную ценность клиенту. Спрашивайте осторожно и внимательнее следите за ответами. Только получив приглашение, вы будете готовы перейти на следующую стадию – стадию предложения решения (пусть даже вы добьетесь своего на десятой встрече).