Тим Джексон - Intel: взгляд изнутри

• Название: Intel: взгляд изнутри
• Автор: Тим Джексон
• Издательство: «Лори»
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 1999
• ISBN: 5-85582-056-4

"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.

Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты. Intel прибегает к практике судебного преследования в отношении как сотрудников, так и конкурентов. Эта тактика ярко проявилась во время ее семилетней юридической войны с AMD: агрессивные действия этого производителя микросхем в какой-то момент грозили привести к переделу сфер влияния во всей компьютерной индустрии. Но даже в атмосфере напряженной борьбы Intel процветает. Она все равно господствует на рынке микросхем, разрабатывая все новые поколения микропроцессоров. Ее акции — мечта банкиров с Уолл-Стрит, они приносят акционерам компании астрономические доходы. Даже обнаружение серьезного дефекта в широко разрекламированном процессе Pentium не смогло негативно повлиять на репутацию компании или ее долю на рынке.

В центре этой увлекательной истории — Энди Гроув, неординарный президент и председатель совета директоров Intel. Бывший нищий эмигрант, он прислуживал в ресторане, чтобы иметь возможность учиться в колледже. Именно Гроув принимает непопулярные и противоречивые решения, благодаря которым Intel удается держаться на вершине рынка микросхем. Его труд, посвященный философии бизнеса, носит многозначительное название "Выживает только параноик".

В книге на судебных записях, ранее не публиковавшихся документах и более ста интервью с важными фигурами в истории Intel, тщательно исследуются блестящие успехи, впечатляющие неудачи, потрясающие изобретения и революционные продукты этого компьютерного гиганта. В то же время это сага о сильных человеческих чувствах, которые стоят за битвами, сделавшим Intel одним из главных участников игры, где в качестве ставок используют деньги, власть, амбиции.

---

Однако в штаб-квартире Intel это не воспринималось всерьез, пока не пришло письменное сообщение. Кейси Пауэлл, все еще отвечавший за регион Восточного побережья, в течение некоторого времени получал от Дона Бачаута, выездного прикладного инженера, чье мнение он очень ценил, жалобы на трудности с продажей 8086-го. Наконец, Пауэллу надоело успокаивать Бачаута и он велел ему написать о своих тревогах Биллу Давидову, генеральному менеджеру отдела.

Докладная записка Бачаута на восьми страницах была исполнена в лучших традициях "конструктивной конфронтации". Она начиналась с того, что Давидов может продолжать сидеть там и придумывать веские причины, но невозможно отрицать, что 8086-й уступает на рынке устройству Motorola. Эти ребята побеждают нас, говорилось в заключении. Что мы будем с этим делать? А чтобы Давидов не упустил ничего из ясных доводов Бачаута, Пауэлл встретился с ним через пару дней, чтобы повторить ему, насколько серьезна эта проблема.

Давидов получил сообщение и передал его исполнительному персоналу Intel в следующий же вторник. Хотя речь там шла о временном продукте, действовавшем до выпуска 8800-го, который, как обещал Билл Лэттин, вскоре должен был появиться, он являлся стратегическим продуктом для Intel. От 8086-го зависели не только более крупные системы поддержки разработок и испытательное оборудование, но и стоившие миллионы долларов запоминающие устройства и EPROM. Новости от Бачаута свидетельствовали о том, что компании грозит полномасштабный кризис.

"Обсуждение [сообщения] на совещании исполнительного персонала… было донельзя неприятным, — писал позднее Давидов, — К концу совещания я уже то ли по собственной инициативе, то ли по просьбе Гроува возглавлял специальную маркетинговую группу, которая должна была решить проблему с 8086-ми".

Создание специальных групп было излюбленным приемом Intel. Ее руководитель назывался "царем"; работа над вопросом, для решения которого создавалась группа, становилась его целью номер один.

Давидов собрал группу из тех, кого он считал непревзойденными мастерами в области сбыта и маркетинга, и вел с ними непрерывные совещания в течение трех дней. Они выработали план, который через два дня был одобрен исполнительным персоналом. На той же неделе более 100 сотрудников Intel были вызваны на собрание в Сан-Хосе, где Энди Гроув представлял новую программу, разработанную специальной группой. На входе каждому участнику вручали коричневый значок с оранжевыми буквами "CRUSH" (победа). Для того чтобы назвать кампанию "Operation Crush" ("Победа действием"), имелось две причины. Во-первых, защита команды "Denver Broncos" в том году называлась "Orange Crush". Вторую высказал Джим Лолли в своей обычной прямолинейной манере:

"Может быть, таким образом мы пытаемся упрочить наши позиции на рынке и достичь заслуженного признания? — спрашивал он. — Или мы делаем это, чтобы уничтожить к черту эту Motorola? Некоторые настолько глупы, что не понимают разницы. Z8000 — ничто, потому что Zilog не знает, что он делает. 16016 —еще менее серьезно, потому что National тоже не знает, что он делает. Есть только одна компания, способная соперничать с нами, — Motorola. 68000 — вот это конкуренция… Мы должны уничтожить Motorola, в этом суть игры. Мы должны победить проклятых ублюдков. Мы растопчем Motorola и сделаем так, чтобы они не смогли больше подняться".

Трудность состояла в том, что устройство Intel явно уступало аналогу Motorola. Даже в подразделениях Intel, страдавших синдромом "изобретено не здесь", люди понимали это. Поэтому специальная группа заключила, что необходимо отвлечь внимание от недостатков устройства и найти более широкое определение "продукта", которое Intel сможет использовать для победы над Motorola. Давидов утверждал, что Intel имеет пять преимуществ:

Выгодный имидж технологического лидера, покупатели беспокоятся, что в случае отказа от Intel они что-то потеряют при будущих разработках.

Более полное семейство продуктов и планы его расширения: Motorola в этой части слабее. Если нам удастся убедить в этом покупателей, мы получим большое преимущество.

Целеустремленный и хорошо обученный технический торговый персонал: торговые силы Motorola имеют только общую подготовку. Они не могут оказать техническую поддержку на местах столь же квалифицированно. Многие боятся микропроцессоров. Если нам удается добиться, чтобы покупатель, прежде чем принять решение, обратился к Intel, мы, как правило, выигрываем.

Лучшая работа на системном уровне: если потребителю важна общая производительность системы с использованием 8086-го, математических сопроцессоров и периферийных схем, здесь мы впереди. Мы также имеем хорошо продуманную схему соединений. В этом Motorola тоже нам уступает.

Но, по-видимому, наиболее важное преимущество Intel состояло в том, что потребители Motorola должны были преодолеть немалые трудности, чтобы заставить этот чип работать в их продуктах. Intel предоставляла потребителям обширный сервис и поддержку. Она могла гарантировать покупателю успех с ее устройством. В отличие от устройств Intel продукты Motorola представляли для покупателя некоторый риск.

Чтобы сделать претензии Intel на превосходство на системном уровне зримыми, началось выполнение срочной программы, в рамках которой в коммерческой прессе было опубликовано пятьдесят статей и разработан ряд точек отсчета на системном уровне, показывающих, что продукция Intel в комплексе работает лучше, чем у Motorola. Компания организовала также под руководством Реджиса МакКенны, опытного консультанта по рекламе Силиконовой Долины, новую рекламную кампанию под девизом: "Есть только одно высокопроизводительное решение для компьютера VLSI — его подает Intel".

Однако наиболее революционным шагом, предпринятым специальной группой, стала отмена старого правила, действовавшего в Intel чуть ли не со дня ее основания: никогда не объявлять о продуктах, пока они не запущены в производство и не появились у дистрибьюторов. Важно было сохранить в головах покупателей то, что "Intel подает", поэтому МакКенна использовал это словосочетание в новом лозунге, но еще важнее теперь информировать их о том, что именно Intel предполагает "подать" в будущем. Поэтому в течение трех месяцев Давидов составлял 100-страничный перспективный каталог, список спецификаций и предварительных данных устройств, начиная от чипа сопроцессора, который позволил бы 8086-му обрабатывать числа со скоростью, которая более чем в пять раз выше, чем у 68000-х. Многие из приведенных в каталоге устройств еще не были разработаны, не говоря уж об их производстве. Но это не имело значения. Идея состояла в том, чтобы показать потребителям, что они смогут получить в ближайшие пять лет, если останутся верны Intel.

И Motorola попалась на эту удочку. Вместо того чтобы отказаться от продуктов, которые Intel уже объявила "химерами" и "бумажными тиграми", компания срочно выпустила собственный, гораздо менее впечатляющий перспективный каталог. А вместо того чтобы привлекать внимание потребителей собственно к микропроцессорам, в которых она имела большое преимущество перед Intel, она позволила втянуть себя в маркетинговую войну в области производительности систем, в которой она не могла не потерпеть поражения.

Таким образом, цель была поставлена — согнать Motorola с лидирующего места на рынке. В соответствии с принятой в Intel системой управления путем постановки целей, она была выражена в виде набора "ключевых результатов", по которым можно было определять успехи или неудачи. Ключевым результатом являлось долгосрочное увеличение доли рынка за счет 68000-х. Наилучшим способом измерения здесь мог быть подсчет "побед по разработкам" — количества новых разработок, основанных на устройстве Intel, а не Motorola. К какому разумному количеству нужно было стремиться? Несколько сотен, тысяч? Нет, сказал Лолли. Каждый сотрудник отдела сбыта должен обеспечить одну "победу по разработкам" в месяц. При наличии в отделе около 170 человек это означало, что к декабрю 1980 года план для кампании "Победа действием" будет содержать две тысячи "побед по разработкам".

В 1979 году Билл Хандел не считался выдающимся специалистом по сбыту. Он работал в малоизвестной компьютерной компании в Силиконовой Долине, и отзывы о его работе ничем не выделялись их других. Но Intel так жаждала новых людей, что он приступил к работе в торговом офисе в Санта-Кларе, пройдя только однодневную подготовку.

В конце этого единственного дня, заполненного объяснениями различий между EPROM и ROM, микропроцессорами и микроконтроллерами, системами поддержки разработок и внутрисхемными эмуляторами, он был близок к тому, чтобы уйти. Вооруженный только своим жизнерадостным темпераментом и университетским дипломом специалиста в области сбыта, Хандел решил, что это выше его сил.

Правда, он испытал некоторое облегчение, когда узнал, что будет работать в торговом офисе на Лейксайд-Драйв, а не в штаб-квартире компании. В этом офисе было полно нормальных ребят, а не "голов с пропеллерами".