Джудит Лири-Джойс - Вдохновляющий менеджер

• Название: Вдохновляющий менеджер
• Автор: Джудит Лири-Джойс
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-699-26988-4

«Вдохновляющий менеджер» представляет собой пошаговое руководство для тех, кто хочет добиться максимальных результатов от своих подчиненных и коренным образом улучшить условия труда и эмоциональный климат в коллективе. Признанный гуру в сфере кадрового консалтинга, Джудит Лири-Джойс обобщает опыт реальных руководителей, сталкивающихся с реальными трудностями и управляющих реальными людьми. Она предлагает ценные практические методы и инструменты, благодаря которым вы сможете понять мотивирующие факторы, заставляющие людей полностью выкладываться на работе и добиваться прекрасных результатов, научиться управлять собой и своими сотрудниками, добиться внимания и признания со стороны окружающих. И тогда они не преминут отметить: «Вот это классный менеджер!» Книга предназначена для управленцев всех уровней, владельцев бизнеса, сотрудников кадровых служб, а также для всех, кто желает повысить профессиональный уровень и добиться продвижения по карьерной лестнице.

---

Вдохновляющий менеджер: анкета для оценки личности

Ответьте на каждый вопрос дважды:

♦ во-первых, насколько каждое утверждение соответствует вашему стилю работы;

♦ во-вторых, насколько описанные особенности поведения важны для вашей текущей должности.

Используйте следующую шкалу (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Анкета для оценки личности

При этом:

Источник: © Great Companies Consulting Ltd.

Результаты

В идеале обе части анкеты – та, которая отражает степень соответствия, и та, которая отражает степень важности, – должны совпасть. Если вы считаете, что для вашей работы только иногда бывает важно выслушивать человека, чтобы понять его точку зрения, то поставьте в графе «Степень важности» цифру «два». Если вы считаете, что вы только иногда так и делаете, то тогда в графе о степени соответствия тоже будет стоять цифра «два», из чего будет видно, что вы поступаете так, как считаете правильным, – нет ничего хуже, чем менеджер, который тратит время на абсолютно ненужные для дела задачи. А потому, если цифры в обеих колонках у вас совпадают, вы можете в полной мере быть довольны собой.

Однако в действительности все несколько сложнее. Дело в том, что если какой-либо вопрос о важности вы оценили меньше чем на «четыре», это означает, что вы все еще не научились мыслить как вдохновляющий менеджер. На самом деле, для работы вдохновляющего менеджера важны абсолютно все перечисленные качества и умения, и если вы научитесь вести себя соответствующим образом, это существенно повысит вашу удовлетворенность собой и своей работой.

Подсчитайте свои результаты и прочитайте в следующем разделе описание различных типов менеджеров, чтобы понять, к какому из них вы относитесь.

К какому типу менеджеров вы относитесь?

Люди начинают заниматься управленческой деятельностью, обладая различными способностями и умениями, и не все эти навыки одинаково полезны.

Менеджер-тактик

Вы менеджер-тактик, если:

♦ вам нравится соблюдать различные процедуры и предписания, потому что вы понимаете, какое значение они имеют для гладкого течения дел в организации, а последнее доставляет вам искреннее удовольствие;

♦ вы сдаете в срок свои аттестационные ведомости и всю сопроводительную документацию;

♦ вы вкладываете много сил в подбор персонала, так что в вашей команде работают лучшие специалисты;

♦ вы обеспечиваете своевременное донесение информации от руководства до каждого члена вашей команды.

Поскольку все это очень важно в работе менеджера, продолжайте в том же духе! Это принесет свои плоды, и вы станете любимцем администрации, однако вам придется еще многому научиться, если вы хотите стать поистине вдохновляющим менеджером. Одной тактики недостаточно, чтобы создать команду, всецело отдающую себя работе.

Менеджеры-тактики обладают дисциплинированным умом, на них можно положиться, и люди признают их эффективность, однако работать на них не всегда бывает здорово. Причина в том, что им недостает сердечности. Можно не сомневаться, что аттестационные ведомости такие люди составляют по всем правилам, но у них никогда не остается времени на то, чтобы просто поболтать с сотрудниками, обсудить интересные идеи или хотя бы разок похвалить кого-то от души. Они считают, что такие «пустяки» только отвлекают от «основной работы».

Людям, которые столь же методичны и организованны, понравится работать на менеджера-тактика, но для тех, кто привык мыслить широко или, скажем, любит рисковать, работа с ним превратится в сплошной кошмар. Если вы относитесь к типу менеджеров-тактиков, то вам подойдет такое место работы, где нужен дотошный контроль, но присутствие в команде свободолюбивых, творческих людей, которые тяготятся крепкими «узами», будет для вас невыносимо, если только для них не будут установлены четкие рамки и правила. Но из-за подавления инициативы и нестандартного мышления смелые, талантливые люди не смогут делать для компании все, на что они способны, и в конечном итоге пострадают все. Здесь уместно вспомнить замечательный принцип, которого придерживаются лучшие компании: «Каждый человек должен быть на своем месте».

«Каждый человек должен быть на своем месте»

Можете быть уверены, что относитесь к типу менеджеров-тактиков, если вам нравится чувствовать, что вы все делаете правильно и в нужное время. Все дело в том, чтобы понять, почему вы придерживаетесь такого стиля работы:

♦ происходит ли это потому, что отлаженные процедуры помогают вам лучше управлять подчиненными;

♦ или же потому, что вам нравятся четкие, наглядные результаты сами по себе?

Тут можно провести аналогию с увлечением домоводством. Нужно четко понимать свои мотивы: вы занимаетесь хозяйством потому, что вам нравится, чтобы все в доме выглядело «в полном порядке» (то есть вы борец за чистоту как таковую), или потому, что это делает жизнь его обитателей более легкой и приятной (то есть уборка для вас лишь средство, а не самоцель).

Ваши действия

♦ Если вам в менеджменте нравится тактическая сторона дела, подсчитайте, сколько времени вы тратите на соблюдение процедур и сколько – на общение с людьми. Если чаши весов решительно склоняются в сторону процедур, попробуйте сблизиться с другим менеджером, которому, напротив, больше нравится «человеческая» сторона управленческой работы, но хуже даются формальности, и посмотрите, чем вы можете помочь друг другу.

♦ Если процедуры нравятся вам потому, что они помогают людям лучше делать свою работу, вы можете сразу же приступать к исправлению «перекосов» в своем стиле управления: выделите в своем графике время, чтобы выпить кофе и неформально поболтать с каждым подчиненным. Используйте это время, чтобы лучше узнать своих сотрудников и в профессиональном, и в личном плане. Цель в данном случае состоит всего лишь в том, чтобы провести время в приятном разговоре: это поможет вам наладить взаимоотношения с работниками и облегчит выставление оценок в период годовой аттестации.

♦ Вдобавок к этому, создайте себе систему поддержки. Найдите себе наставника или сколотите небольшую группу начинающих менеджеров из вашей компании. Собирайтесь раз в месяц за обедом и обсуждайте ваши успехи и проблемы. Рассказывайте о том, чего вам удалось достичь, а если столкнулись с трудностями, поинтересуйтесь мнением коллег и спросите у них совета.

Менеджер – «многостаночник»

Такой тип менеджеров обычно встречается в организациях, где управленческие кадры используются как «инструмент» для профессионального развития основного персонала. Идея это сама по себе неплохая (если осуществить ее с умом), но чревата тем, что может привести к чрезмерному увеличению нагрузки. У менеджера – «многостаночника», помимо основной работы, есть один или два непосредственных подчиненных из смежных областей. Поскольку эти сотрудники специализируются на других задачах, у менеджера нет возможности делегировать им свои обязанности – отсюда дополнительное напряжение и переутомление.

Классические признаки менеджера – «многостаночника»:

♦ он успешно справляется со своей работой, а потому у него огромная рабочая нагрузка и масса обязанностей;

♦ по распоряжению начальства к нему приставлены один или несколько «подшефных» сотрудников из другого отдела – набираться управленческого опыта;

♦ не имеет возможности делегировать свои обязанности, поскольку специализация его подчиненных напрямую не связана с его сферой деятельности.

В такой ситуации действительно сложно найти время для людей. От обилия обязанностей менеджер-многостаночник порой приходит в растерянность и уже не знает, за что ему браться. Он уже не рад этому проявлению доверия со стороны начальства и начинает воспринимать свое повышение как пиррову победу.

Если вы оказались в таком положении, постарайтесь использовать любой удобный случай, чтобы немного освободиться от этого груза, или приложите все усилия, чтобы максимально плотно и эффективно распланировать свой рабочий график (правда, тогда вы рискуете загнать себя до полусмерти!). Если вы не знаете, как поступить, обсудите этот вопрос со своим непосредственным начальником, откровенно расспросив его о доступных вам возможностях (не в последнюю очередь, чтобы понять и не обмануть его ожидания, а при необходимости – скорректировать их).

«Люди, которых мы игнорируем, отнимают у нас гораздо больше времени, чем те, кому мы уделяем внимание»

Самое важное – понять, что, «экономя время» на людях, вы только увеличиваете свою нагрузку. Люди, которых мы игнорируем, отнимают у нас гораздо больше времени, чем те, кому мы уделяем внимание. Не жалейте времени на то, чтобы лучше узнать своих подопечных и поставить перед ними четкие цели: это время будет потрачено не зря. Звучит как парадокс, но такая «потеря» времени поможет вам лучше справиться с собственной работой. Если же вы не будете обращать внимания на сотрудников до тех пор, пока они не допустят серьезную ошибку, пеняйте на себя: можете быть уверены, что план вашей основной работы тоже пойдет прахом.