Наталья Антонова - Психология управления: учебное пособие

• Название: Психология управления: учебное пособие
• Автор: Наталья Антонова
• Жанр: Психология

Пособие предназначено для студентов преимущественно непсихологических факультетов, имеющих базовую подготовку по общей и социальной психологии, а также аспирантов и преподавателей. В пособии раскрываются основные проблемы психологии управления, анализируются как традиционные модели и теории отечественной и зарубежной психологии, так и современные концепции. Пособие содержит практические упражнения и тесты, а также все материалы, необходимые для проведения семинарских и практических занятий и самостоятельной работы студентов.

---

4.  Стимулирование. Включает разработку и использование стимулов, побуждающих исполнителей к эффективному выполнению делегированных им действий. Эта функция является следствием основной проблемы управления – разделением целеполагания и выполнения действий между разными людьми. Для успешного осуществления стимулирования руководителю необходимо владеть действиями мотивирования подчиненных.

5.  Контроль. Функция контроля необходима для успешного руководства. Контроль состоит в сличении результата действий подчиненных и заданной первоначально цели. Контроль может быть текущим, промежуточным и итоговым. Текущий контроль позволяет отслеживать процесс выполнения деятельности. Промежуточный контроль оценивает успешность выполнения действия на различных этапах и своевременно его корректирует. Итоговый контроль позволяет оценить эффективность выполнения деятельности в целом. Для осуществления функции контроля руководителю необходимо владеть навыками получения обратной связи, анализа деятельности.

Таблица 4 Функции управления и действия руководителя

Содержание деятельности руководителя при выполнении им функций управления представлено в табл. 5.

Таблица 5 Знания и навыки, необходимые при осуществлении функций управления [ Розанова, 2008. С. 59 ]

Окончание табл. 5

Итак, руководитель формулирует цель – идеальное представление о желаемом состоянии объекта управления или результата деятельности. Если фактическая ситуация не соответствует цели или что-то препятствует ее достижению, возникает проблемная ситуация. В подобных ситуациях включается процесс принятия решения. Процесс принятия управленческого решения начинается с момента возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения. Решение представляет собой перечень мер, действий, позволяющих привести систему к требуемому состоянию, т. е. достичь цели.

Выделяют пять этапов принятия управленческих решений.

I. Ориентировочный этап: выявление проблемной ситуации и определение цели решения.

Для формулировки целей рекомендуется использовать принципы SMART. Это название образовано первыми буквами английских слов, обозначающих следующие критерии оценки формулировки цели(ей):

1) конкретность (specific);

2) измеримость (measurable);

3) достижимость (achievable);

4) выгодность (rewarding);

5) временные рамки (time bound).

Проверка соответствия формулировки цели названным критериям производится путем ответов на следующий перечень вопросов.

1. Есть ли точное выражение того, что именно должно быть получено в результате достижения данной цели? Четко ли определено, что именно относится к данной цели?

2. Каковы критерии измерения степени достижения цели (в количественном выражении)?

3. Реальна ли поставленная цель? Возможно ли достижение заявленной цели с учетом имеющихся ресурсов? Можно ли ее достичь при возникновении прогнозируемых затруднений?

4. Какая польза или выгода будет получена в результате достижения цели? Кто конкретно и какую конкретно выгоду сможет извлечь из достижения данной цели? Вносит ли достижение данной цели существенный вклад в достижение целей более высокого порядка?

5. Какое время отведено на достижение данной цели? Достаточно ли выделенного времени для реального достижения данной цели? Установлена ли точная дата, когда цель будет достигнута?

II. Информационный этап: сбор, переработка и анализ информации, касающейся проблемной ситуации, а также ограничений, мешающих ее разрешению.

На этом этапе можно использовать технологию SWOT-анализа. Название метода образовано первыми буквами английских терминов, отражающих основные блоки анализа организации: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats).

При использовании SWOT-анализа необходимо осуществить анализ сильных и слабых сторон проекта в контексте факторов внешней среды (возможностей, угроз и ограничений). Возможности, угрозы и ограничения – это факторы внешней среды, которые могут способствовать либо препятствовать достижению цели. Если фактор благоприятен, и мы намерены им воспользоваться, то мы относим его к числу возможностей. Если фактор активно неблагоприятен (т. е. его действие способно привести к разрушению проекта), то в данном случае мы говорим об угрозе. Если фактор пассивно неблагоприятен (т. е. его действие само по себе не разрушает достижение цели, но скорее препятствует ему), то мы говорим об ограничении.

К числу факторов среды, которые обычно подвергаются анализу, относятся:

1) состояние спроса на продукт или услугу (растет, стабилен, падает);

2) степень конкуренции на рынке (высокая, умеренная, низкая);

3) наличие незанятой ниши (ниш);

4) законодательство (на предмет наличия ограничений);

5) проводимая государством политика (на предмет создаваемых ею возможностей и угроз для проекта);

6) доступность необходимых ресурсов (финансовых, человеческих, технологических и т. д.);

7) культурные, экологические, морально-этические требования.

Для оформления итогов SWOT-анализа можно использовать приведенную ниже матрицу (табл. 6).

После заполнения предлагаемой выше матрицы иногда проводят второй этап анализа – этап попарных сопоставлений. В рамках этого этапа мы сопоставляем сильные и слабые стороны с возможностями, угрозами и ограничениями. Такого рода анализ позволяет породить новые интересные идеи по доработке проекта, лучше продумать стратегию его реализации.

Таблица 6

Матрица SWOT-анализа

III. Этап выработки и принятия решений включает следующие подэтапы:

1) выработку критериев принятия решений (это могут быть экономичность, надежность, оперативность и др.);

2) оценку альтернативных решений;

3) выбор оптимального решений среди альтернатив.

IV. Организационный этап: доведение принятого решения и сроков его реализации до исполнителей, назначение ответственных, организация их взаимодействия. На этом этапе руководителю необходимо активно использовать действия по делегированию полномочий.

V. Контролирующий этап: учет и контроль выполнения решения.

Методы оптимизации процесса принятия решения

Для повышения эффективности принятия решения используются различные методы [Самыгин, Столяренко, 1997; Розанова, 2008].

1.  Список контрольных вопросов. Составляются вопросы, которые являются отправной точкой для анализа.

2.  Техника «расчленения». Этот способ применяется для улучшения осязаемых объектов. Суть его заключается в разложении изучаемого объекта на составные части и анализе основных качеств, особенностей или свойств каждой части в отдельности.

3.  Анализ затрат и результатов. Он применим к конструированию или улучшению динамических систем. Цель этого приема – достижение определенной отдачи от применения одного или более определенных факторов в пределах ограниченности ресурсов (включая время и деньги).

4.  Использование ассоциаций. В случае возникновения проблемы надо спросить себя: «Что мне напоминает эта ситуация (человек, место и т. п.)?». Если какое-то время не контролировать свои мысли, а просто наблюдать за тем, что приходит в голову, можно найти ответ.

5.  Выяснение мнения других. Часто изложение кому-то вслух проблемы помогает более четко сформулировать собственное решение.

Для повышения эффективности принятия решения можно использовать групповые формы работы.

6.  Метод использования неожиданных мыслей (метод мозгового штурма). Руководитель излагает проблему и просит каждого члена группы с ходу высказать свои соображения. Все мысли немедленно записываются. Запрещается всякая критика идей. Затем все записанные мысли анализируются критически руководителем или другой группой.

7.  Прием Гордона. Этот метод также требует наличия группы. Руководитель предлагает группе для обсуждения вопрос, касающийся проблемы, но не раскрывает содержания самой проблемы. Группа свободно обсуждает поставленный вопрос. Руководитель вмешивается в обсуждение только в том случае, если оно выходит за пределы проблемы. Когда же проблема раскрывается, тогда группа начинает переносить все выявленные принципы на решение конкретной задачи.

8.  Метод синектики. Включает четыре этапа работы:

• участники обдумывают проблему и пытаются найти решение, свои варианты записывают;

• участники выбирают лидера, который излагает свое мнение;

• каждый участник излагает свою точку зрения, дискуссия направляется лидером;

• высказанные мнения анализируются группой экспертов.