Роберт Лутц - 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

• Название: 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций
• Автор: Роберт Лутц
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2004
• ISBN: 5-9614-0067-0

Книга Роберта А Лутца, до 1998 года вице-председателя совета директоров корпорации Chrysler, а ныне вице-президента General Motors, остроумно и удивительно откровенно рассказывает историю возрождения и превращения корпорации Chrysler в одну из самых прибыльных автомобильных компаний в мире. Эта книга — не просто увлекательная история успеха Chrysler, это уникальное нестандартное руководство по ведению бизнеса, написанное действующим топ-менеджером крупнейшей корпорации. Управленческие методы и приемы Роберта Лутца — универсальны и могут быть с пользой применены в любой отрасли. Во втором, дополненном и переработанном издании автор предлагает читателю новый восьмой закон, который звучит еще более провокационно, чем предыдущие семь: «Если вам досталась огромная крысиная нора, не пытайтесь выманить крыс сыром. Используйте огнемет».

Книга адресована в первую очередь менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, однако будет интересна и широкой публике.

---

Но гораздо чаще командная работа организована плохо, и доказательства этого вы можете легко обнаружить в ближайшем кинотеатре.

Вы были в кино этим летом? Вы обратили внимание на то, что кинокартины, которые показывали, были всего лишь слегка измененными версиями тех, что вы уже раньше видели? Да, конечно, провальные картины стали еще на 10% хуже. В приключенческие фильмы добавили (выберите что-то одно): еще одну авиакатастрофу, аварию, автомобильный трюк, шаровую молнию или сцену казни. Но эти отличия от картин предшественников минимальны. Все они были простым расширением уже существующего модельного ряда — ответ Голливуда практике компании Crest, предлагающей «теперь» пасту, помогающую против зубного налета.

Кто несет ответственность за все эти банальности, тиражируемые с киноэкрана? Это что, творения оригинального и беспокойного ума? Очевидно, нет. Что же за существо стукнуло кулаком по столу и заявило: «Да, гром и молния, мы должны немедленно запустить в производство фильм «Дорогая, я выстирал собачку III»!

Команды. Фильмы по рецепту «и я тоже», как и большинство посредственных товаров, которые неуклюже хромают на рынок, — это плоды (должен добавить, гниловатые) избытка «командное™». Команды предпочитают безопасное, знакомое, усредненное, хорошо изученное. Они боятся оригинальности.

Вы можете себе представить группу руководителей, которые после совещания в крупной киностудии идут к своему боссу и говорят ему: «Джей Би, у нас созрела идея блок-бастера, который выйдет следующим летом. Это об одном парне-инвалиде, вы слушаете? У него есть только правая нога, а может быть, левая — мы пока думаем над этим. В общем, он художник, и...» или «Джей Би, послушайте, все происходит в концентрационном лагере. Там есть один по-настоящему благородный парень, он бизнесмен... у него фабрика, выпускающая металлические изделия... и он спасает евреев, которые делают кастрюли и сковородки на его фабрике. Это будет сенсация!»

Индивид — Стивен Спилберг или Джим Шеридан — может обладать творческим воображением и мужеством, чтобы предложить снимать «Список Шиндлера» или «Моя левая нога». А вот команда? Маловероятно. Работа в команде требует компромиссов, а компромиссы — это неподходящая почва для выращивания экзотических и непривычных цветов. Революционный фильм? Фильм, открывающий новый жанр? Дерзкий сценарий, который бросает вызов правилам, но потом фильм посмотрят миллионы? Не ожидайте этого от коллективов.

Тем не менее вас поразит, как много топ-менеджеров продолжает верить, во многом из-за того, что так написано в бизнес-прессе (вот он — замкнутый круг!), что лучший способ предложить революционные идеи — это собрать группу сотрудников в комнате, подать им прохладительные напитки и предложить достигнуть консенсуса.

На самом деле большинство групп, если их предоставить самим себе, обращают гораздо больше усилий на саму группу (достижение гармонии, обеспечение возможности каждому из членов группы самоутвердиться и т. д.), чем на решение поставленной задачи. Джон Катценбах из McKinsey&Co в своей недавней статье в Harvard Business Review очень метко заметил, что «проводить вместе время в поисках консенсуса — это не то же самое, что делать реальную работу». Это замечание, кстати, принадлежит не какому-нибудь неандертальцу-ретрограду: Катценбах — соавтор очень популярной книги под названием «Мудрость команд». Он напомнил мне о «школе менеджмента Марти».

Вы помните «Марти» — этот классический фильм, в котором главную роль играл Эрнст Борджин. Там есть сцена, когда два главных героя сидят и бесконечно задают друг другу один и тот же вопрос: «Я не знаю, Марти... что ты хочешь делать?» И скоро Марти становится ясно, что это неподходящий способ познакомиться с девушкой в субботний вечер!

Команды не только не способны предлагать оригинальные идеи (недаром есть шутка, что «верблюд — это лошадь, которую сконструировал коллектив») — они часто коверкают хорошие идеи, которые предложил кто-то другой. Даже наша «гадючка» Viper чуть не осталась, благодаря командной работе, «без зубов».

С самого начала предполагалось, что Viper будет экстремальным автомобилем: мощный 10-цилиндровый двигатель, 6-скоростная ручная коробка передач, крыши не будет, а вместо боковых ветровых стекол — занавески. Такой автомобиль, безусловно, не для всех, но мы именно этого и хотели.

Убеждение в том, что это должен быть автомобиль для избранных, было таким сильным, что перед показом Viper дилерам в Лас-Вегасе я даже написал шутливое стихотворение. В нем я «воспел» мощь этой машины именно для того, чтобы отпугнуть определенный тип автолюбителей, которые предпочитают такие легкие в управлении автомобили, движущиеся гладко и бесшумно, что они, управляя своими La-Z-Boy[28], могут одновременно смотреть видео.

Я, конечно, не Уолт Уитмэн[29], но дилерам моя «Ода Viper» понравилась, поэтому, отбросив скромность, приведу свое творение:

Viper — совершенная игрушка,
Которая дает взрослым наслаждение.
Он для тех, кто любит, чтобы ветер развевал волосы,
Для тех, кого не пугают пробки,
Для тех, кого завораживает скорость,
Для тех, кто обычно не нарушает правила,
Для тех, кто любит ручное переключение скоростей,
Для пассажиров, которые не похожи на старых бабушек.
Но Viper не для робких душ,
Которых устраивает тихая жизнь.
Если ваше хобби — сидеть под деревом,
Не покупайте ее, пожалуйста.
Дилеры Viper! Помните бессмертные слова президента Ли:
«Если у тебя не кружится голова от Viper,
Проверь, есть ли у тебя пульс...
Может быть, ты уже мертв!»

Мне пришлось вымарать несколько строк, которые я написал из-за того, что перебрал джин-тоника под горячим солнцем Вегаса:

Ну да, продают и другие спортивные авто,
Но они все же не то.
Miata от Mazda, может, и симпатичная машинка,
Но Viper — настоящий свирепый зверь.
В Porsche, наверное, есть класс,
Но Viper сделан для двоих пассажиров, не более,
И небольшого количества багажа.
300 ZX делает Nissan,
Но владельцы Viper с ней с удовольствием посоревнуются.

У меня были еще строки о том, что Corvette — это грузовик от Chevy, но теперь, когда я трезв, было бы безответственно помещать их в книге!

По мере того как Viper воплощалась из мечты в реальность, мы передали проект группе маркетологов, чтобы они разработали план по маркетингу этой модели, принимая в расчет, что общая сумма затрат не должна быть выше 80 млн. долл.

Прошло время. В конце концов группа подала высшему руководству новый план, согласно которому следовало выпустить несколько модификаций Viper.

Одна была бы предназначена для тех, кому нужен мощный монстр, другая — с автоматическим переключением скоростей, третья — со смиренным 8-цилиндровым двигателем была бы также оснащена сидениями с электроприводом, усиленными стеклами (теперь из настоящего стекла) и крышей. Теперь Viper мог бы удовлетворить любой вкус, правда, стоимость проекта возросла бы до 350 млн. долл.

Высшее руководство немедленно вернуло себя прямой контроль над проектом, и вскоре Viper начал свою дорогу к славе таким, каким и был задуман.

Каким образом Viper чуть не свернул на кривую дорожку? Просто. Если нет сильного лидера, который скажет: «Послушайте, нужно выбрать А или Б», команда попытается выбрать А и Б одновременно. Никому из членов команды не хватает решимости (или полномочий) наложить вето на предложения своих коллег, поэтому простейшим выходом оказывается: «Давайте сделаем и то и другое!» Это возможность для команды выбрать то, что для них так естественно: компромисс.

Способность к компромиссу — это, конечно, замечательно. И поддержка самоуважения участников команды — безусловно, благородная цель. Но ни то и ни другое не должно быть главной целью. Крупные корпорации существуют не для того, чтобы проводить социальные эксперименты. Они должны делать дело. Помните? Делать свою работу. Вот что от нас требуется, если наша цель — создавать революционную продукцию, которой от нас ожидают акционеры и потребители. И если для этого требуется достаточно часто принимать решения, оказывающиеся ударом по самолюбию кого-то из работников, то, скажу вам, тут ничего не поделаешь. Похоже, сейчас деловой мир чрезмерно заботится о том, чтобы не задеть самолюбие работников, которые претенциозны и некомпетентны. Стало неприличным требовать оригинальной и высококачественной работы, потому что (разве вы не знаете!) это может кого-то поставить в неловкое положение. Я считаю, что стоит рискнуть и пережить неприятный конфликт, если ставкой является качество работы. Почему? В современном мире острейшей конкуренции, когда десятки стран готовы занять место неудачника, даже малейшая слабость и неготовность занять твердую позицию в конфликте могут стать катастрофическими.