Роберт Лутц - 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

• Название: 8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций
• Автор: Роберт Лутц
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2004
• ISBN: 5-9614-0067-0

Книга Роберта А Лутца, до 1998 года вице-председателя совета директоров корпорации Chrysler, а ныне вице-президента General Motors, остроумно и удивительно откровенно рассказывает историю возрождения и превращения корпорации Chrysler в одну из самых прибыльных автомобильных компаний в мире. Эта книга — не просто увлекательная история успеха Chrysler, это уникальное нестандартное руководство по ведению бизнеса, написанное действующим топ-менеджером крупнейшей корпорации. Управленческие методы и приемы Роберта Лутца — универсальны и могут быть с пользой применены в любой отрасли. Во втором, дополненном и переработанном издании автор предлагает читателю новый восьмой закон, который звучит еще более провокационно, чем предыдущие семь: «Если вам досталась огромная крысиная нора, не пытайтесь выманить крыс сыром. Используйте огнемет».

Книга адресована в первую очередь менеджерам, предпринимателям, студентам и преподавателям экономических вузов, однако будет интересна и широкой публике.

---

Если такого лидера нет, руководство делает не более того, что предполагает само значение этого слово «руководить», администрирует и тщательно поддерживает сложившийся статус-кво. Оно не инициирует перемены, не побуждает к ним. Прогресс при таком стиле руководства возможен только с черепашьей скоростью. Никто не хочет высовываться, никто не отваживается на действия, которые могут оказаться ошибочными, сделать что-то несправедливое и непопулярное (с появлением недавней моды на оценку работы руководителей и со стороны их начальства, и со стороны подчиненных ситуация еще более усложнилась). И не дай Бог, отважиться на решение, которые не получило одобрения всех членов совета директоров.

Таким образом, появилась модель «менеджмента при помощи консенсуса», которая в конечном итоге приводит к поражению, поскольку она всегда отдает предпочтение самым банальным, предсказуемым и давно используемым видам продукции и стратегиям. Хуже того: при такой модели тратится впустую очень много времени, а программа раф вивается крайне медленно. Руководство стремится прежде всего к консенсусу, потому что, если ему приходится (о, нет!) принимать решение, старается как-то обойти эту необходимость при помощи затяжек и оттяжек: «Вопрос требует дополнительного изучения» или «Давайте разойдемся, пусть каждый самостоятельно поработает над этой проблемой, а в следующем месяце соберемся снова».

Поймите меня правильно. Хорошее руководство — это не беззаботная «пальба от живота». Иногда вполне оправданно проработать проблему дополнительно. Но руководитель, который понимает, что нужно работать быстро, скорее скажет: «Я очень огорчен, что сегодня у нас нет обоснованного решения. Я надеялся, что мы сумеем принять его и двигаться дальше. Возвращайтесь снова через три дня, в четверг, и тогда, если вы не определите вашу позицию, я сам приму решение». Для такого подхода, конечно, нужна смелость. Подчиненные могут ворчать, что решение будет волюнтаристским. Придется поторопиться с анализом и обоснованиями. Придется отказаться от перестраховки и длительных исследований. Возникнет напряжение, и, вероятно, у руководителя появится репутация «слишком требовательного».

Вот по какой причине люди, приверженные идеалам командной работы и равенству всех возможных точек зрения (независимо от их обоснованности и логичности), всегда считают, что легче отложить решение. Действительно, время примиряет противоречия, некоторые проблемы разрешаются сами собой или теряют актуальность. Но, как правило, неумение руководства выдерживать рабочий график (а для этого нужно оказывать давление на подчиненных, принимать трудные решения, действовать) дезорганизует работу компании и снижает ее эффективность. Еще хуже, что из компании уходят лучшие работники — будущие лидеры, те, кто мог бы стать инициатором перемен.

4. Не путайте привлекательное с существенным

Большинство видов бизнеса достаточно просты. Они требуют затрат: финансовых, материальных, трудовых, чтобы создать продукцию или услуги, которые, если будут конкурентоспособны по цене и качеству, вызовут потребительский спрос и принесут доход, больший, чем сделанные затраты.

Может показаться, что менеджмент компании должен делать все возможное, чтобы компания не «обрастала жирком», сокращая ненужные расходы и концентрируясь на основном бизнесе. Но часто это не так. Чем крупнее становится корпорация, тем больше она ведет себя как правительственная бюрократическая организация, которая штампует бесчисленные потоки меморандумов, чтобы оправдать свое существование. Я узнал, что в одной крупной корпорации был создан специальный отдел «Оценки качества выступлений приглашенных гостей». Его обязанностью было выполнять высококвалифицированный анализ этих выступлений по таким параметрам, как количество аплодисментов, число заданных вопросов и оценочных листов, которые заполняла аудитория. Потом выступавшему высылалось письмо, в котором ему сообщались как оценка его собственного выступления, так и многочисленные данные для сравнения его выступления с выступлениями других ораторов.

Нетрудно догадаться, что эта компания попала в очень сложное положение, и я думаю, что в борьбе за существование ей пришлось без всяких церемоний ликвидировать этот «важнейший» отдел. Но еще интересней то, как он вообще мог появиться? Кто мог вообразить, что он может принести какую-то пользу потребителям или акционерам? Моя догадка такова. Вероятно, кто-то из высших руководителей корпорации, намучившись во время особенно скучной и бессмысленной лекции, бросил кому-то из своих подчиненных: «Нам нужно найти способ не приглашать больше болтунов. Они бездарно тратят наше время». Намерение было правильным, но... в итоге еще больше денег и времени было выброшено на ветер.

Основная трудность, когда нужно отделить привлекательное с виду, но несущественное от действительно важного, состоит в том, что приходится действовать практически в потемках и нет четких доводов-ориентиров. Хотя и нет недостатка в разных мнениях. Стоит ли корпорации выступить спонсором достойного, но рассчитанного только на вкусы элиты культурного события, принесет ли это пользу акционерам или лучше сэкономить эти деньги? Стоит ли спонсировать спортивные соревнования, которые не имеют ничего общего с продукцией или услугами, производимыми компанией?

Chrysler много лет был активным спонсором элитных конных скачек. Это было недешево, но, как мне говорили люди из отдела маркетинга, «дело того стоило», поскольку это привлекало нашу целевую аудиторию — потенциальных покупателей нашей продукции. Так ли это было? Мы постепенно отказались от этого спонсорства, и наши црода-жи ничуть не уменьшились. И неудивительно: если вы помните, наша корпорация никогда не производила и не продавала лошадей!

Любимые мероприятия, которые автомобильные компании спонсируют по всему миру, — это автогонки. Старинная детройтская поговорка гласит: «Устройте для них гонки в воскресенье, и они купят ваши автомобили в понедельник». Я полагаю, это может быть правдой, если «воскресные» и «понедельничные» автомобили похожи друг на друга. Мы в компании Chrysler так и делаем, поэтому нам ближе другая поговорка: «Мы продаем то, на чем гоняемся». Раньше я был ярым пропагандистом автогонок, но теперь отношусь к этому более скептически. Я уверен, что тратить десятки миллионов долларов (а иногда сотни миллионов) на спортивные победы, которые имеют отдаленное отношение к покупателям вашей продукции, это неоправданное разбазаривание времени и денег.

Затраты на несущественные мероприятия, конечно, бывают не только в отделе маркетинга и связей с общественностью. Они могут принимать форму заботы об излишне высоком качестве, которое не интересует потребителей: например, напольные коврики с тиснением или окраска таких деталей автомобиля, которые покупатель увидит лишь в том случае, если автомобиль его переедет. Это могут быть излишние меры по финансовому контролю, идиотские программы, которые предлагаются чрезмерно ретивыми отделами «человеческих ресурсов» (они же отделы по подбору персонала). Например, задуманные на благо компании, но проводящиеся слишком часто «дни качества», результатом которых оказываются кучи книг, брошюр, видеокассет, не говоря уже о разных формах «обучения персонала».

Что должен делать руководитель? Как лучше всего бороться с расходами, являющимися частью системы? Как отличить совершенно оправданные долговременные инвестиции от затрат, которые нужно упразднить? У меня есть для вас плохая новость: пока еще никто не предложил надежный метод решения этой проблемы. Это напоминают мне о старой поговорке бизнесменов с Мэдисон-авеню[41] в Нью-Йорке: «Половина денег, которая тратится на рекламу, выбрасывается на ветер, но никто не знает, какая это половина».

И все же есть несколько полезных правил, которым стоит следовать: первое, что нужно сделать в тех компаниях, которые находятся в тяжелой ситуации и борются за выживание: снизить число ненужных и бесполезных затрат. Если такими компаниями правильно руководят, они моментально отбрасывают все необязательные программы точно так же, как с самолета, терпящего аварию, сбрасывается лишний груз. В такие моменты ум руководителя чудесным образом сфокусируется на решении основных проблем: разработке наиболее важной продукции, ее производстве и продаже. И в это время легко отказаться от того, что не ведет к сокращению затрат и росту дохода. Нет смысла делать что-то исходя из туманных соображений о будущей пользе «в отдаленной перспективе», поскольку нет уверенности, что компания доживет до этого времени.

Но как только ситуация меняется к лучшему, как грибы после дождя, снова появляются различные необязательные «программы, рассчитанные на долговременный эффект». Некоторые из них вполне обоснованы, принесут реальную пользу и действительно нужны компании. Например, после того как Chrysler второй раз устоял на краю пропасти, Боб Итон прозорливо решил, что нам нужны новые программы обучения персонала. Это не была какая-нибудь экзотика вроде «навыков плетения корзин под водой» — мы стали обучать наш персонал использованию статистических методов контроля в такой важнейшей области, как конструирование и производство, и использованию новых компьютерных программ в сфере продаж и дистрибуции нашей продукции. Однако существуют и другие программы, не приносящие реальной пользы, которые, тем не менее, утверждаются, реализуются и отстаиваются их сторонниками с такой же энергией, как и действительно нужные. Если руководитель сомневается в их полезности, на него обрушивается поток уверений в том, что программа обязательно должна продолжаться. Вот тут-то руководитель должен задать себе вопрос: «А если бы это была моя собственная компания, и я был единственным владельцам всех акций, продолжил бы я в данной ситуации эту программу?» Если ответ «нет», немедленно прекращайте ее.