» » » » Олег Синякин - Dream Team. Как создать команду мечты


Авторские права

Олег Синякин - Dream Team. Как создать команду мечты

Здесь можно купить и скачать "Олег Синякин - Dream Team. Как создать команду мечты" в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Управление, подбор персонала, издательство МаннИвановФерберc6375fab-68f1-102b-94c2-fc330996d25d, год 2012. Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.
Олег Синякин - Dream Team. Как создать команду мечты
Рейтинг:
Название:
Dream Team. Как создать команду мечты
Издательство:
неизвестно
Год:
2012
ISBN:
987-5-91657-481-4
Вы автор?
Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.

Как получить книгу?
Оплатили, но не знаете что делать дальше? Инструкция.

Описание книги "Dream Team. Как создать команду мечты"

Описание и краткое содержание "Dream Team. Как создать команду мечты" читать бесплатно онлайн.



Философия и практика создания команды на российской почве – суть книги «Dream Team. Как создать команду мечты». Как можно «бежать на 100 %», сидя при этом за своим рабочим столом? Какое дополнительное бизнес-значение имеют привычные слова «авторство», «ответственность», «целостность», «контекст»? Как достигать результатов, о которых команда не рисковала и мечтать? Как объединить людей им же на радость?

На эти и многие другие вопросы дают ответ Олег Синякин, бизнесмен, топ-менеджер с 15-летним опытом работы в крупных международных и российских компаниях, и Владимир Герасичев, автор нескольких фильмов, президент, ведущий бизнес-тренер компании Business Relations, услугами которой активно пользуются компании BBDO, МТС, ФК «Открытие», «Детский мир», Банк Хоум Кредит, Связной Банк, Мегафон и др.






– Мне стало неинтересно там, и я подумал, что смогу решать новые и более объемные задачи, – ответил я, привыкший за месяц отвечать на подобного рода вопросы.

– Маттеус сказал, ты подойдешь нам и добьешься успеха. Я верю ему, у него отличное чутье на людей, но знай, что я очень многого ожидаю от тебя, – хитро улыбнувшись, добавила Доминика.

– Я готов, вот увидите, все получится, – уверенно ответил я.

– Да, и вот еще: не надо здесь строить М&Б-овскую систему, мы привыкли здесь работать по-другому, сам увидишь. У нас нет таких денег, мы работает совсем иным образом, и тебе необходимо будет адаптироваться к нашей системе, – заметила она.

– Да, я понимаю, я уже увидел, что тут работают по-другому, – парировал я. – Я не собираюсь копировать с М&Б, но все же думаю, что необходимы определенные изменения…

– Только, пожалуйста, не надо революций! – воскликнула она. – Нам не хотелось бы резких изменений.

– Не переживайте, революций не будет, – ответил я. – Все будет мирно и системно.

– Отлично, – улыбнувшись, сказала она и предложила поучаствовать в общей встрече с главами других отделов – маркетинга, финансов, отдела кадров и финансового контроля. Я взглянул на часы, было около половины восьмого вечера. «Ничего себе», – подумал я и тут же вспомнил, как мне говорили, что приезд Доминики – это отдельная глава в жизни компании и время, пока Доминика здесь, перестает иметь хоть какое-нибудь значение. Та первая встреча закончилась в одиннадцать, после чего мы все дружной толпой поехали в ресторан поужинать, где продолжили знакомство. Доминика усадила меня рядом с собой и весь ужин расспрашивала – кто я, откуда, мои планы, мои наблюдения за происходящим, в чем отличие нашей компании от моей предыдущей, по ходу рассказывая, как складывалась ее карьера и где она успела поработать за свою жизнь. Разговор сложился очень увлекательный, и по ходу его я понял, что именно Доминика является движущей силой жизни российского «Блондкопф». Я очень обрадовался, увидев, что с таким менеджером можно вести диалог и можно договариваться, а с учетом размаха перемен, которые я собирался произвести, возможность быть услышанным – самая необходимая и важная.

Доминике очень симпатизировало российское подразделение «Блондкопф», и она не раз признавала его своим любимым.

Вот такую презентацию я предложил Доминике и Хортицу:



По сути, с нее и началось эпохальное движение от ситуации 2003 года, когда продажи были, мягко говоря, не на самом лучшем уровне: увеличились всего на 1 %. Да, безусловно, фактор колебания валютных курсов сыграл свою роль (в тот год евро довольно сильно вырос по отношению к рублю), и это снизило прирост продаж. Тем не менее продажи, да и вся система находились в довольно плачевном состоянии.

Сейчас, оглядываясь на конец 2003 года, думаю, что ключевым фактором успеха было довольно быстрое определение болевых точек компании. Можно было долго разбираться, что и как работает неправильно, почему тот или иной процесс дает сбой, но мне удалось примерно за месяц сформулировать самые важные первые шаги для улучшения ситуации в долгосрочной перспективе. Понятно, что изменения предлагались довольно серьезные и они предполагали совершенно другой подход к работе почти 90 % людей в отделе, но необходимость реформы была настолько очевидной для меня, что я, ни секунды не мешкая, приступил к написанию первого плана. В общем, главное – ввязаться в драку, а там разберемся!

Эволюция отдела продаж

Я прекрасно понимал, что невозможно одним ударом перестроить весь отдел, и начал с самого простого – нашел способ сделать полевую организацию ответственной за продажи дистрибьюторов на местах – «внешних» продажах. («Внутренние» продажи – продажи дистрибьютору, за них отвечает КАМ; «внешние» продажи – дальнейшие продажи дистрибьютора магазинам и прочим заказчикам, за них отвечает РСМ.) Преобразования в отделе продаж выглядели следующим образом:


Отдел продаж – основная роль и задачи


Фокус до:

• Проверка дистрибуции.

• Поиск новых заказчиков.

• Переводные заказы.

• Иногда продажи.

• Проверка цен.


Фокус сейчас:

• ПРОДАЖИ!


Мы наконец-то решили превратить проверяющую организацию в продающую!

В каждом регионе у нас уже были РСМ и торговые представители. Учитывая ввод выделенных торговых представителей у дистрибьютора, мы разделили функцию нашего торгового представителя на две различные позиции.



Список приоритетов для этих членов команды теперь был таков:

Представитель по работе с ключевыми клиентами. Описание работы:

• Ответственность за объем продаж своей секции.

• Ответственность за прямое покрытие.

• Ключевые клиенты – разных форматов: оптовики, рынки, розничные магазины.

• Планирование и исполнение всех инициатив и запусков.

• Постоянный поиск дополнительного объема продаж.

Представитель по работе с дистрибьютором. Описание работы:

• Выделенные отделы дистрибьюторов.

• Контроль, тренинги и развитие выделенных отделов.

• Постановка целей по объему и дистрибуции.

• Полная ответственность за объем продаж через ВО[6].

Региональный менеджер. Описание работы:

• Общий контроль за регионом.

• Ответственность за объем продаж региона.

• Контроль и развитие дистрибьюторов.

• Управление торговыми представителями по работе с ключевыми клиентами и торговыми представителями по работе с дистрибьюторами.

• Планирование мероприятий по продвижению продукции.

• Взаимодействие с КАМ.


Таким образом, вводилась новая позиция и, что самое главное, появлялось новое и незнакомое слово для всей полевой организации – ответственность за продажи.

Не все были готовы эту ответственность на себя взять, и в 2004 году мы произвели самую существенную кадровую реформу – я поменял много людей; часть из них, поняв, что грядут не самые желательные для них перемены, ушли сами. 2004-й стал годом непрекращающихся интервью. Вначале было важно определить, кто остается, и такая возможность была дана всем. Я за полгода 2004-го познакомился лично с каждым ключевым менеджером, чтобы понять, будем мы дальше плыть вместе или нет. По некоторым было сразу понятно, что мы расстаемся, другие вполне могли перестроиться, а были некоторые (хоть и меньшинство), которые вызывали восхищение, и мы продолжали работать вместе.

С июля 2004 года мы начали встречаться с новыми кандидатами. Процесс принятия новых людей оказался крайне непростым. Часто у нас с Димой и Сергеем были диаметрально противоположные точки зрения (мы отсматривали кандидатов в основном в их отделы). Я в первую очередь обращал внимание не на профессиональные навыки – несмотря на всю важность этого критерия, не удовлетворявший ему кандидат и не мог оказаться на собеседовании (эту часть работы выполнял отдел по работе с персоналом), – а на то, каков был сам по себе человек: горели ли у него глаза, испытывает ли он прилив сил и эмоций, рассказывая про достигнутые им результаты, что им движет в делах. Ребята проверяли, насколько он успешен как менеджер, просили его/ее рассказать про успехи, про выдающиеся достижения, а я в этих примерах смотрел на другое. Мне важно было увидеть, вдохновляем ли кандидат, есть ли у него энергия и желание добиваться невозможного.

Помимо новых позиций и новых менеджеров, пришедших в команду, произошло еще много чего. Вновь пришедшие менеджеры стали разбираться дальше внутри своих команд (торговые представители) и начали наведение порядка и в их рядах. Чтобы продемонстрировать всю значимость и масштаб преобразований, приведу следующий пример. На конференции в январе 2005 года я поприветствовал всех собравшихся (было около ста человек), сказал, что на этот раз с нами много новых людей, которые пришли в компанию в течение второй половины 2004 года, и попросил встать тех, кого не было на прошлой конференции, – встало человек 70… А я сел – от пережитого шока.


Таким образом, к концу года структура отдела продаж приобрела следующий вид:


Олег Синякин: Презентация эволюции

Доминика как всегда была в замечательном расположении духа, моя часть презентации началась в восемь вечера, но это никак не сказалось на тонусе, в котором пребывала Доминика, несмотря на то что всего несколько часов назад прилетела в Москву из Дюссельдорфа. Во время выступлений, предшествующих моему, она то и дело бросала реплики, что очень ждет моего выступления, а это, естественно, добавляло волнения и возбуждения одновременно. Когда настал мой черед, первое, что я сказал, что у меня для Доминики припасена отличная новость.


На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!

Похожие книги на "Dream Team. Как создать команду мечты"

Книги похожие на "Dream Team. Как создать команду мечты" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.


Понравилась книга? Оставьте Ваш комментарий, поделитесь впечатлениями или расскажите друзьям

Все книги автора Олег Синякин

Олег Синякин - все книги автора в одном месте на сайте онлайн библиотеки LibFox.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Отзывы о "Олег Синякин - Dream Team. Как создать команду мечты"

Отзывы читателей о книге "Dream Team. Как создать команду мечты", комментарии и мнения людей о произведении.

А что Вы думаете о книге? Оставьте Ваш отзыв.