Джефф Кокс - Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

• Название: Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений
• Автор: Джефф Кокс
• Жанр: Деловая литература
• Год: 2012
• ISBN: ISBN 978-5-91657-447-0

---

— К сожалению, производство одного квадратного сантиметра такого материала обходится в пятьсот долларов, — заметил Виктор.

Затем он показал гостям различные виды оборудования, в большинстве своем достаточно скучного. В ходе этой экскурсии зрелищные моменты вообще были редкими исключениями. Кроме того, Виктор представил гостям нескольких гениальных, по его мнению, химиков и инженеров из числа своих сотрудников. И когда прогулка по F&D подходила к концу, Эми решила сменить тему.

— Виктор, благодарю вас, это было очень интересно,—сказала она, — но полагаю, что и Уэйн, и все мы хотим более подробно узнать о ваших бизнес-процессах. Какова ваша бизнес-модель?

— Да, нам необходимо знать, каким образом выстраивается поток, — уточнил Уэйн.

— Поток? — переспросил Виктор.

— Поток работ по проекту от начала до конца. Давайте просто пред­ставим себе, что я — проект. Я поступаю в F&D... Куда я должен идти?

— Что ж... — произнес Виктор. — Это бывает по-разному. Все зависит от того, что именно мы тестируемой так далее. Путешествие может ока­заться запутанным.

— Ага, понятно. — Уэйн запустил свой процесс моделирования ситуа­ции. — Одна из вещей, которую LSS может сделать для предотвращения путаницы, — это сокращение дистанции между этапами процесса. Ведь при этом мы можем снизить потери и заставить весь процесс происхо­дить быстрее.

— Понимаю, — улыбнулся Виктор. — Однако... Если бы вы, Уэйн, были проектом, то ваше путешествие происходило бы в основном внутри

корпоративной сети, то есть в электронном виде. Здесь у нас передвиже­ние осуществляется именно таким образом. В наших коридорах вы не найдете погрузчиков.

— Я тоже вас понимаю, — откликнулся Уэйн. — Однако объем путани­цы... количество этапов и шагов... Я просто хотел бы разобраться с тем, как здесь все происходит.

— Разумеется, и я буду счастлив дать вам необходимые пояснения, — ответил радушный хозяин. — И давайте сделаем это за обедом, который нас уже ждет.

Обед состоял из солонины, индейки, нескольких сортов сыра, хле­ба, салатов и некоторых местных деликатесов. Столы были накрыты в конференц-зале на первом этаже, окна которого выходили на лес, окру­жавший здание. Эми на минуту остановилась у окна, посмотрела на де­ревья и остро ощутила, насколько это место отдалено от окружающего мира. Она никак не могла понять, хорошо это или плохо.

За обедом к ним присоединились Сара Швик и несколько других руко­водителей F&D.

Усилия Уэйна и Эми сделали свое дело — постепенно Виктор и его сотрудники более открыто стали рассказывать об основных этапах ти­пичного проекта F&D — от первой встречи с клиентом до подготовки итоговой проектной документации и образцов, а иногда и прототипов. В целом проект состоял примерно из полутора десятков больших и ма­лых шагов. Уэйн Риз педантично зарисовывал все этапы и ответвления, возникающие в ходе продвижения проекта, на листе бумаги, лежавшем рядом с его тарелкой. Каждый этап обозначался четкими заглавными буквами. Уэйн называл свою диаграмму «потоком создания ценности».

В основе процесса, преимущественно состоявшего из тестирования и анализа, оказалось то, что люди из F&D обозначали термином «петля».

— Иногда эта петля становится бесконечной, — пошутила Сара, — По крайней мере, так порой мне кажется.

— Почему? — поинтересовалась Эми. — Мне очень любопытно. И по­чему вы называете это «петлей»?

— Потому что это — цикл, — пояснил Виктор. — Проект может про­ходить несколько итераций[20] — тестирование, повторное тестирование,

анализ, повторный анализ, запросы, повторные запросы и так далее. Этот цикл повторяется до тех пор, пока мы не получаем нужные заказчи­ку результаты — или пока не узнаем все, что нам нужно узнать.

— То есть это не прямая прогрессия, — констатировал Уэйн. — Ин­тересно, а по какой причине? Почему поток должен быть цикличным? Почему возникает петля?

— А почему бы и нет? — ответил Виктор вопросом на вопрос.

— Ну, не знаю. Просто мне кажется, что, проходя через все эти итера­ции, вы не продвигаетесь вперед.

— Нет же, мы продвигаемся! По завершении каждого цикла — выдви­жения гипотезы, тестирования и анализа — мы знаем куда больше, чем по итогам прошлого цикла!

Эми чувствовала, что Уэйн и Виктор готовы столкнуться лбами. Она мягко опустила свою руку на рукав Уэйна, удерживая его от резкого от­вета.

— Виктор, я не думаю, что Уэйн подвергает сомнению обоснованность или мудрость вашей «петли». Он просто пытается лучше понять вашу си­стему.

— Совершенно верно, — миролюбиво добавил Уэйн. — Я всего лишь хотел понять, почему конфигурация именно такая?

— На протяжении многих лет — а точнее, десятилетий — мы неодно­кратно убеждались в том, что этот подход работает, — ответил Виктор. — Вы должны понять, что здесь, в F&D, мы не занимаемся массовым произ­водством и не делаем одно и то же изо дня в день. Это все, что я могу сказать.

— Ясно, — смиренно согласился Уэйн.

— Мы не работаем по трафаретам. Мы не работаем с банальными и об­щеизвестными идеями. Мы всегда стоим на грани неведомого открытия. Это процесс развития. Работа с непознанным.

— Я ничего не имею против, — ответил Уэйн. — Однако вы сами, опи­сывая свою работу, использовали слово «запутанный». Для меня запу­танность предполагает наличие возможностей для улучшения... для по­вышения ценности и качества, ускорения работы и снижения издержек.

— Возможно, я выбрал не самое удачное слово, — признался Виктор с улыбкой. — Пожалуй, лучше использовать слово «комплексный».

— Или же «гибкий». Приступая к проекту, мы не всегда можем пред­сказать, что произойдет в ходе работы над ним, — вмешалась в разговор Сара. — Мы начинаем идти по одному из возможных путей... надеясь,

что удастся достичь желанной цели. Но этого может не произойти! И тог­да нам приходится начинать с самого начала, выбирать иное направле­ние и другую дорогу.

— Совершенно верно, — согласился с ней Виктор. — Уэйн, не хочу по­казаться невежливым, но вот вы нарисовали несколько квадратиков, стрелок и подписей — и все это должно отображать происходящее здесь. Позвольте объяснить вам еще кое-что.

Виктор протянул руку и коснулся листа бумаги, лежащего перед Уэй­ном.

— Вы называете это потоком создания ценности. Но ваша картинка не отображает ту ценность, которую наша работа дает клиентам. Наша цен­ность заключается в мышлении, которое нельзя отобразить на доске или листе бумаги, потому что оно является многомерным! В этих стенах бал правят научное и техническое творчество! Наш процесс нельзя описать как доставку данных из пункта А в пункт В, проведение трех итераций и выдачу готового результата. Мы ищем решения чрезвычайно сложных проблем. Вот почему нам каждый год платят сотни тысяч, а иногда и мил­лионы долларов за работу, которой мы занимаемся. Это не просто стопка дисков, папка с десятком листов бумаги и коробка с несколькими пла­стиковыми деталями. Наша ценность — это то, что записано на дисках; выводы, напечатанные в сопроводительной документации; уникальные свойства пластиковых деталей. Вот в чем заключается ценность.

Виктор завершил свою резкую речь — ив комнате воцарилось мол­чание.

— Что ж, я рада, что вас услышали, Виктор, — нарушила молчание Эми.—И рада тому, что вы обратили на это наше внимание. Мы находим­ся здесь не для того, чтобы указывать вам, каким образом делать вещи, в которых вы разбираетесь куда лучше нашего. Но скажите мне, Виктор, действительно ли работа в F&D выстроена идеально? Можете ли вы ска­зать, что в вашей работе нет ничего, что можно было бы улучшить?

— Разумеется, улучшения полезны, — громко сказал Виктор, мгновен­но изменив тон беседы и заняв примирительную позицию. — Конечно же, я не хочу сказать, что здесь все идеально... Мы могли бы улучшить кое-что в том, чем занимаемся.

Эми удовлетворенно кивнула:

— Хорошо. Значит, у нас появилась основа для взаимопонимания. По­тому что цель LSS состоит в постоянном улучшении. А сама идея LSS име­ет полную поддержку каждого руководителя в нашей организации — от

председателя правления и CEO Питера Уинна и президента нашей груп­пы Найджела Фурста до вашей покорной слуги.

— Улучшения... в любой форме... получат и мою искреннюю под­держку, — медленно произнес Виктор. — Могу уверить вас в том, что Formulation and Design будет в полной мере сотрудничать с участниками проекта LSS в рамках любых практических шагов.

— Прекрасно, — ответила Эми. — Тогда давайте приступим к презен­тации и запустим пробный шар!

Эми с Уэйном занялись подготовкой компьютеров для презентации LSS. Улучив момент, когда они остались одни, и убедившись в том, что Виктор их не слышит, Эми толкнула Уэйна в бок.

— Что ты думаешь о нем? — шепотом спросила она, имея в виду Вик­тора.

— Мягко говоря, я не думаю, что он нас понимает, — в тон ей тихо от­ветил Уэйн.