» » » » Джефф Кокс - Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений


Авторские права

Джефф Кокс - Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Здесь можно купить и скачать "Джефф Кокс - Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений" в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Деловая литература, издательство Манн, Иванов и Фербер, год 2012. Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.
Рейтинг:
Название:
Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений
Автор:
Издательство:
Манн, Иванов и Фербер
Год:
2012
ISBN:
ISBN 978-5-91657-447-0
Вы автор?
Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.

Как получить книгу?
Оплатили, но не знаете что делать дальше? Инструкция.

Описание книги "Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений"

Описание и краткое содержание "Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений" читать бесплатно онлайн.








Эми внимательно слушала, однако не могла усидеть на месте. Она нервно ерзала в кресле и непроизвольно играла ручкой, что делала


только в те минуты, когда сильно волновалась или чувствовала себя не в своей тарелке.

— Поэтому, — продолжил Дон, — это будет не так-то просто.

В ответ на его слова она неловко улыбнулась.

— Дон, ты же знаешь поговорку: когда становится туго, за работу бе­рутся лучшие.

—Да, и поэтому у меня есть свой план, — сказал Дон.

— Какой же?

— Я ухожу. Оставляю компанию. Выхожу из игры.

— Когда?

— Точной даты нет. Но я на сто процентов уверен, что люди в Winner не хотят, чтобы я задерживался в компании. Пошатавшись тут еще не* сколько месяцев, я мог бы дождаться от них щедрых отступных. Но даже не знаю, хочу ли я для этого напрягаться.

Мне пятьдесят девять лет. У меня достаточно денег, чтобы уволить­ся в любой момент. И если я устану ходить под парусом на своей яхте, играть в гольф или путешествовать по миру... тогда пусть хедхантеры займутся своим делом.

На глаза Эми навернулись слезы. Она вздохнула.

— Я буду очень по тебе скучать, Дон.

— Хорошо... спасибо, — кивнул он. — Вместе мы смогли сделать не­сколько хороших дел, правда? Мы спасли бизнес и заставили его расти после сложных времен. Мы сохранили кучу рабочих мест в Хайборо. Не все, конечно, тем не менее до сих пор остаемся крупнейшим работо­дателем в регионе. Громадные машины летают благодаря нашим зап­частям... и это правда. Мы заработали неплохую прибыль, даже когда снизили цены и начали наращивать долю рынка. Мы создали новое по­коление композитов, а наши ветровые турбины еще заметят на рынке энергетики. Я буду скучать по всему этому. Я буду скучать и по тебе, и по остальным. Я буду скучать по сложным задачам, бросающим нам вызов. Но всегда приходит время прощаться...

Он слегка наклонился вперед. Эми подумала, что он собирается встать, но Дон остался сидеть на месте, посмотрел ей в глаза и заговорил гораздо тише.

— Эми, этого разговора, конечно же, не было, но на твоем месте — очень не хочу это говорить — я подумал бы о том, чтобы обновить свое резюме и начать смотреть по сторонам.

Она покачала головой.


— Я не могу. По крайней мере, пока не найду другую работу в городе или окрестностях. Ты же знаешь ситуацию с моими родителями.

— Да, они у тебя достаточно пожилые. Мне кажется, что твое появле­ние перевернуло их жизнь, — сказал он с улыбкой.

— Это точно, я была неожиданным ребенком. Но, Дон, ты же в курсе их проблем. У папы болезнь Альцгеймера. Если он переедет в другой город, то не сможет освоиться там. И у мамы здесь наконец-то появились док­тора, способные помочь ей. Я не могу просто взять и увезти их в другое место. И самой мне не уехать — за ними необходимо присматривать хотя бы раз в несколько дней. Мои дети... они потеряют всех своих друзей. Я не могу послать моих близких к черту и начать искать идеальную рабо­ту. Так что я, похоже, здесь застряла.

— Я понимаю. Но, Эми, есть еще одна вещь, о которой я бы хотел тебя предупредить в том случае, если ты останешься. Когда-то ты жаловалась мне с глазу на глаз, что на тебя давила стеклянная крыша нашего голов­ного офиса в Сент-Луисе.

— Ага, а ты всегда говорил, что там нет никакой крыши.

— Хм... я не говорил, что ее там нет. Просто я понимал, что правиль­ный человек способен пробиться сквозь нее. Это было в Сент-Луисе. Но ребята из Нью-Йорка... Помимо прочего, я услышал там то, чего ты на­верняка никогда не услышишь. И, как ни печально об этом говорить, стеклянный потолок в офисе Winner надежно закреплен на своем месте. Постарайся не принимать это близко к сердцу—я просто думаю, что это часть их конкурентной стратегии.

Эми стоически выдержала паузу, а затем изобразила на лице счастли­вую идиотскую гримасу.

— Отлично... Дон! Ты утешил меня! Я так рада, что ты зашел!

Дон рассмеялся и встал, собираясь удалиться из кабинета. Он протя­нул руку, Эми пожала ее, а затем вышла из-за стола и обняла его.

— Эми, — сказал он, — будь осторожна, слышишь меня?

* * *

Через несколько месяцев Дон ушел в отставку. Сразу же после этого он забронировал два места в морском круизе для себя и своей жены Дейзи. Из Майами навстречу рассвету—длительностью в целый год.

Место Дона занял один из новичков Winner, быстро поднявшийся по карьерной лестнице до самых верхов. Его звали Рэндал Турандос, а за глаза сотрудники дали ему прозвище Торнадо.


Он был похож на блуждающего дервиша, переполненного управленче­ской энергией. Часто Торнадо приезжал в офис Hi-T в Хайборо в половине пятого утра для тщательной проверки показателей предыдущего дня. Эти данные готовила для него команда специалистов по информационным технологиям, получивших прозвище «Микровспышки». Они работали в несколько смен только для того, чтобы предоставить неуемному Торнадо самые свежие данные. Вскоре и Эми, и все остальные, приходя утром на работу, все чаще стали находить в своих электронных почтовых ящиках по пять-шесть писем, требовавших немедленного ответа и связанных с тем, что Торнадо удалось заметить при изучении очередной отчетности. Еще хуже было то, что каждый сотрудник, придя на рабочее место, мог видеть пришпиленную к своему стулу записку от Рэндала, второпях написанную на крошечном листочке Post-it совершенно нечитаемым почерком. Понят­но, что, получив от Торнадо подобное письмо, каждый должен был забыть обо всем остальном и броситься искать ответ на его вопрос. Часто пробле­мы возникали как раз из-за того, что приходилось заниматься не своей не­посредственной работой, а ответами на вопросы нового начальника.

В основе всех вопросов, интересовавших Рэндала, лежали сведения, по­черпнутые им в универсальных кладовых корпоративной сети WING3.2— или Winner Information Network, Generation3.2[9], — которую в обиходе на­зывали просто WING. Эта сеть использовалась во всей корпорации, и ее программное обеспечение позволяло отслеживать каждую функцию в каждой компании с ошеломляющей степенью детализации. Точнее, она казалась таковой для многих, но только не для Торнадо, который оказался настоящим компьютерным гением. Сам Рэндал с гордостью говорил во всеуслышание, что именно он был одним из программистов, создавших WING1.0, первое поколение системы. Он лично написал часть программ­ного кода и продолжал до сих пор возиться с ним, добавляя или коррек­тируя технологии обработки информации и сравнения данных в случаях, когда система делала не совсем то, чего он ожидал. Он хвастался, что на основании данных по закупкам и прогнозу потребления WING3.2 могла с точностью сказать, сколько пачек со скрепками и ручками должно ле­жать в каждой кладовой в каждом офисе компании. По его словам, бу­дущие поколения WING будут обладать «надежным искусственным ин­теллектом», который позволит генерировать запросы или напоминать каждому сотруднику о том, что он, по мнению системы, должен делать

в тот или иной момент. По мнению Эми Киолара, это чем-то напоминало утопии в стиле Оруэлла, однако Рэндал был начальником, поэтому ей не оставалось ничего, кроме как исполнять его распоряжения.

И хотя полное внедрение W1NG могло занять еще несколько лет, Рэн­дал и его спецы из отдела информационных технологий вкупе с десятка­ми консультантов смогли добиться работоспособности системы всего за несколько месяцев. Как только она была запущена, Торнадо приступил к следующим шагам.

Для начала он произвел десятипроцентное сокращение персонала во всех отделах без исключения. Эми едва не потеряла Линду, зарплата ко­торой была выше, чем у большинства ассистентов, однако смогла в по­следний момент спасти ее ценой увольнения двух других ассистентов, пойманных на краже ноутбука и картриджей для принтера. Несмотря на вполне разумную причину расставания с этими людьми, весь этот про­цесс был воспринят сотрудниками крайне болезненно.

Затем Торнадо закрыл и продал небольшой цех компании в Северной Виргинии, который в основном выполнял небольшие заказы по изготов­лению уникальных деталей для отдела разработки и дизайна, располо­женного в Роквилле, штат Мэриленд. Он сгруппировал все производство на заводе в Оуктоне, примерно в тридцати километрах от Хайборо. За­тем, невзирая на протесты директора завода Мерфи Магуайера, он вне­дрил новую схему премиальных выплат, направленную на повышение производительности. Но Торнадо не успокоился, разработав множество правил и руководств для этого предприятия, в частности, что каждый участок завода в Оуктоне должен запускать производство партиями эко­номически оптимального с точки зрения WING размера.

Торнадо настаивал на множестве других, порой странных и даже под­лых правил. К примеру, он запретил пользоваться чайниками и малень­кими холодильниками, в которых сотрудники всегда хранили свои на­питки и обеды. Торнадо мотивировал это тем, что компания не должна нести финансовые потери из-за предоставления электричества или пло­щадей для подобных целей. Если же говорить о серьезных шагах, то он начал давить на менеджеров с тем, чтобы они искали все новые и новые пути для сокращения расходов.


На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!

Похожие книги на "Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений"

Книги похожие на "Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.


Понравилась книга? Оставьте Ваш комментарий, поделитесь впечатлениями или расскажите друзьям

Все книги автора Джефф Кокс

Джефф Кокс - все книги автора в одном месте на сайте онлайн библиотеки LibFox.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Отзывы о "Джефф Кокс - Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений"

Отзывы читателей о книге "Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений", комментарии и мнения людей о произведении.

А что Вы думаете о книге? Оставьте Ваш отзыв.