Ивар Унт - Искусство ведения переговоров

• Название: Искусство ведения переговоров
• Автор: Ивар Унт
• Издательство: Баланс-Клуб
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2004
• ISBN: 966-8216-74-1, 87-16-13460-5

Вам приходится вести переговоры каждый день или отвечать за их подготовку и проведение? Это издание научит вас тонкому искусству эффективного ведения переговоров, а также обеспечит полезными знаниями, которые вы сможете применить в своей ежедневной работе. Любые переговоры по-своему уникальны, и для каждой конкретной ситуации решение должно вырабатываться отдельно.

Автор книги приводит практические советы по технологии ведения переговоров, описывает их с точки зрения продавца и покупателя, знакомит читателей с искусством ведения переговоров, когда в выигрыше остаются все. Становясь все более искусным переговорщиком, вы получаете возможность влиять на происходящее вокруг вас и разумно управлять собственной жизнью.

---

Если вы считаете, что скорее добьетесь успеха, придерживаясь жесткой линии поведения с самого начала переговоров, попросите поставщика пересмотреть сделанное вам предложение. Сделайте акцент на наличии сильной конкуренции и скажите, что вы хотели бы продолжать переговоры, однако его предложение не соответствует вашим ожиданиям. У вас должен быть готов ответ на случай, если он спросит: «Почему? Что именно вас не устраивает?» Не блефуйте, иначе вы рискуете лишиться доверия, поскольку голословные заявления о наличии других предложений — дешевле или лучше — довольно легко проверяются.

Подчеркивая существование конкуренции, вы ослабляете позиции поставщика. Даже если он назначил достаточно высокую цену, ваше заявление все равно может заставить его усомниться в конкурентоспособности своего предложения. В этом случае можно ожидать, что он проявит готовность поступиться частью ожидаемой прибыли ради того, чтобы «забронировать» себе участие в финальном раунде переговоров.

Тем не менее не забывайте о том, что подобное начало может осложнить дальнейшее развитие переговоров, а то и вообще заведет их в тупик. Все зависит от того, поверит ли вам и вашему заявлению поставщик. Будучи весьма искушенным в ведении переговоров, он может задаться вопросом: «Если мое предложение действительно так плохо, почему же он продолжает встречаться со мной? Может, предложения других поставщиков устраивают его еще меньше? Не означает ли это, что у него просто нет другого выхода?».

Опытный поставщик может пойти на уступки, на которых вы настаиваете, но взамен выставит дополнительные требования со своей стороны. Менее опытный может проверить вас на прочность, заявив, что он уже сделал для вас максимум возможного. Чем меньше поставщик доверяет вам и вашим заявлениям, тем больше риска, что переговоры зайдут в тупик.

Прежде чем решиться на любой из этих шагов, способных заблокировать дальнейшее развитие переговоров, попытайтесь сначала выяснить, что вы можете сделать для того, чтобы они продолжались. Если у вас есть на примете другие поставщики с аналогичными предложениями, следует встретиться и с ними. В таком случае у вас будут все основания для того, чтобы заявить первому поставщику о несоответствии его предложения вашим ожиданиям. Если же у вас нет иных достойных претендентов, придется искать другой выход из тупика. Попробуйте сделать следующее:

• Предложите что-нибудь взамен: «Давайте попытаемся решить проблему по-другому. Чем мы можем помочь вам? На сколько вы сможете снизить цену, если мы сделаем предоплату в размере 30 %?».

• Отложите переговоры: «Я просил бы вас внимательно рассмотреть все наши требования. Не нужно спешить — мы можем условиться о новой встрече».

• Сообщите о вашей готовности к компромиссу: «Не считайте наши требования ультимативными. Я уверен, что вы сможете скорректировать ваше предложение так, чтобы мы могли достичь компромисса, приемлемого для нас обоих».

Риск зайти в тупик увеличивается в случаях, когда вы предлагаете поставщику назначить явно заниженную цену, не можете толком объяснить ему, чем именно вы недовольны и почему вы все-таки продолжаете вести с ним переговоры.

Примеры

«Благодарю вас за предложение. Я вижу, вы действительно постарались учесть все наши требования и замечания. Мы высоко ценим то, что вы сделали, и хотим продолжать переговоры. Мне кажется, что мы сможем заложить основы дальнейшего сотрудничества, если преодолеем некоторые препятствия. Ваша главная проблема, как мне представляется, это — растущая конкуренция среди поставщиков. Таким образом, мы хотели бы попросить вас пересмотреть свое предложение и учесть ряд моментов. Первое — слишком большие сроки поставки. Мы просим сократить их на три недели. Мы также считаем, что с учетом той цены, которую нам придется заплатить, ваше предложение должно включать полное обслуживание поставляемого оборудования в течение первого года эксплуатации. И, что еще важнее, мы просили бы вас пересмотреть цену в общем. Если вы сможете пойти нам навстречу в этих вопросах, это позволило бы нам продолжить переговоры».

«На самом деле я не вполне понимаю, зачем мы вас сюда пригласили. Цена, которую вы назначили, говорит о том, что вы не совсем владеете ситуацией и реалиями, сложившимися на рынке. Тем не менее, раз мы уже собрались, у вас есть возможность сделать нам новое предложение».

Выбирая более сдержанный подход, вы можете заставить поставщика сомневаться, попросив его войти в ваше положение, — например, сказать ему что-то вроде: «Наш бюджет не выдержит таких расходов» или «Босс сказал «нет».

Более жесткий подход нацелен на получение психологического преимущества. Если поставщик пойдет на уступки, он тем самым выкажет свою заинтересованность в сделке, а также неуверенность в том, что его предложение достаточно привлекательно. Кроме того, его уступчивость может объясняться желанием иметь дело именно с вами, а не с другими компаниями — несмотря на выдвигаемые вами требования.

Вам следует соблюдать осторожность, чтобы не втянуть неуверенного или неопытного поставщика в сделку, которая не принесет ему никакой прибыли или просто окажется ему не по силам. Опыт показывает, что тот, кто старается прыгнуть выше головы в попытках угодить покупателю, при этом не получая ничего взамен, в большинстве случаев идет до конца и уступает большую часть возможностей, которыми он располагал в процессе переговоров. Вы не должны забывать о необходимости беречь экономический потенциал вашего партнера по переговорам, не лишая его желания и возможностей выполнить свои обязательства по контракту.

То, что в начале переговоров сулит успех, может в итоге быстро обернуться дорогостоящим провалом. В каком положении вы окажетесь, если заказанная вами продукция не будет доставлена вовремя или окажется посредственного качества и ваше производство остановится? Что будет, если ваш поставщик обанкротится? Как в таком случае вы решите проблему запасных частей и обслуживания? Этот неприятный список можно продолжать до бесконечности.

В целом вы можете считать любое начальное предложение таким, что подлежит обсуждению. Неспособность поставщика выполнить все без исключения требования не означает, что коммерческая сделка на этом должна быть разорвана, — всегда закладываются какие-то допуски, в пределах которых любая сторона может при необходимости уступить. Тем не менее существует риск выдвинуть чрезмерные требования, что заставит вторую сторону заподозрить вас в стремлении запутать все дело, — а это заведет вас в тупик.

Даже если у поставщика есть определенная свобода маневра в отношении условий и параметров своего предложения, он может ею и не воспользоваться. В случае, если вы не сумеете найти общий язык или ему не понравится то, как с ним обходятся, он вообще может перестать считать вас своим клиентом.

Ищите новые возможности получения дополнительной выгоды

Подобно любому начальному предложению, предлагаемые поставщиком решения также не являются окончательными и могут быть скорректированы. Ищите способы получения дополнительной выгоды, — их может быть достаточно много. Пять таких способов представлены ниже.

Распределение расходов и ответственности по проекту

Это подход приемлем в том случае, если ваши расходы ниже расходов второй стороны. Речь идет о расходах, которые стороны могут нести на разных стадиях реализации проекта, таких как разработка, строительство, производство, хранение, транспортировка, установка, обслуживание, финансирование, а также дополнительные закупки комплектующих или демонтаж оборудования в случае его поломки.

Предположим, что поставщик предложил вам купить оборудование на условиях 30-дневной отсрочки платежа. Вы заявляете ему о своей готовности сделать предоплату при условии, что он снизит цену. Если ваши расходы, связанные с осуществлением предоплаты, составят 2 500 долларов, а поставщик дает в связи с этим скидку в размере 3 750, вы можете получить дополнительную выгоду в виде разницы в 1 250 долларов. Мы еще поговорим о том, каким образом подобные приобретения могут быть распределены между обеими сторонами.

Объединение поставок, предназначенных разным покупателям

Если одна и та же продукция производится по заказу сразу нескольких покупателей, расходы, связанные с ее разработкой, могут быть пропорционально разнесены на всех. Обычно продукция такого типа выпускается серийно, что позволяет снизить ее себестоимость.

Предположим, что вы ожидаете поставку в августе. В случае, если вы соглашаетесь на отсрочку до ноября, ваш заказ может быть выполнен одновременно с заказом другого покупателя. И хотя такая отсрочка может стоить вам 12 500 долларов в виде недополученной прибыли, экономия на производственных расходах составит 50 000, что позволит снизить общие расходы по проекту на 37 500 долларов.